Manchmal ist Scrum wertlos.
Viele Unternehmen beschäftigen sich mittlerweile mit Scrum. Neben durchaus erfolgreichen Transformationen von Teams und Abteilungen gibt es auch die Veränderungsinitativen, die auf ihrem Weg zu agilem Arbeiten stecken bleiben:
Mißverstandene Praktiken, fehlende Management-Unterstützung und fragwürdige Rollenverständnisse zeigen sich.
Doch was fehlt diesen Versuchen, Scrum zu etablieren eigentlich? Warum passen die Praktiken nicht oder fühlen sich inkongruent im Unternehmen an?
Bei der Suche nach der Antwort finden wir im ersten Buch von Ken Schwaber und Mike Beedle fünf Kernwerte von Scrum:
Mut, Offenheit, Respekt, Fokus, Commitment
Schauen wir uns die Scrum-Werte einmal etwas genauer an:
Mut ist die Fähigkeit, Herausforderungen trotz Risiken aktiv anzugehen, um Sie erfolgreich zu überwinden. Veränderungen benötigen diesen Mut: Unbekanntes und Neues will gelernt und gemeistert werden. Rollen verändern sich und der Status quo wird in Frage gestellt.
Offenheit ist das bereitwillige Aufnehmen und Teilen von Informationen, um Situationen einschätzen und richtig entscheiden zu können. Nur durch Offenheit entsteht die Transparenz, gute Entscheidungen zu treffen und gegenseitiges Verständnis für die Situation zu entwickeln.
Respekt ist Wertschätzung für Beitrag und Person aller Beteiligten, um konstruktiv zusammenzuarbeiten. Unterschiedliche Lebenswege, Meinungen und Perspektiven verdienen Anerkennung und wollen für Kreativität und Synergien genutzt werden.
Fokus ist die bewußte Einschränkung von Optionen, um gemeinsam effektiv voran zu kommen. Weniger ist mehr. Die Essenz umzusetzen in bester Qualität macht Kunden zufrieden und lässt uns Risiken steuern.
Commitment ist die Selbstverpflichtung zur Erledigung einer Aufgabe oder Mission, um Verlässlichkeit und Motivation zu erhöhen. Im Scrum Team genießen Angestellte eine hohe Freiheit und Selbstbestimmung. Damit wächst ihre Verantwortung für den Erfolg.
Die Einführung von Scrum bringt die Abteilung dazu, diese fünf Werte in ihrer Arbeitskultur zu schätzen: Scrum ist sozusagen ein Kulturwandler, ein Veränderungsagent im System, ein Katalysator für eine neue Form der Zusammenarbeit.
Die wichtigste Frage ist also, wieweit diese Zielkultur erwünscht ist und wie sie zu den weiteren Kulturelementen passen kann.
Einige Beispiele:
- Wenn Harmonie (und somit Konfliktvermeidung) ein hoher Wert in der bestehenden Kultur ist, wie wird dann Mut wahrgenommen? Als Aggressor?
- Wenn Erfolg der wichtigste Wert ist, darf Offenheit in der Kommunikation über Fehlschläge existieren?
- Wenn Arbeit zugeteilt wird und top-down Deadlines ausgerufen werden, wie stark ist die gefühlte Selbstverpflichtung (also das Commitment) des Einzelnen?
Schafft man es nicht, auf Grund der bestehenden Kultur die Werte von Scrum zu erlernen, sind diese Scrum-Implementierungen wert-los. Dem Vorgehen fehlt die Seele, die Praktiken wirken blutleer. Manche nennen dies einen Cargo-Cult: Ohne in der Tiefe zu verstehen, worum es geht, werden Praktiken falsch eingesetzt – und die erhoffte Veränderung bleibt aus. Scrum löst sein Versprechen der besseren Arbeitswelt dann nicht ein – was zu verständlicher Frustration und Ablehnung der Methode führt.
Vor einer Scrum-Einführung lohnt es sich also, zu prüfen, ob die Zielkultur lohnenswert und erwünscht ist. Im Zweifelsfall erleben Sie in einem Scrum-Training oder während eines Pilotprojekts, wie sich Agilität anfühlt und welche Reibungspunkte es gibt.
Was ist Ihre Wunscharbeitskultur?
Genau das ist nämlich der springende Punkt: Die meisten Firmen wollen zwar gerne Scrum einführen, sind aber letztlich gar nicht in der Lage die Voraussetzungen für eine gelungene Einführung zu schaffen, weil das nämlich auch bedeutet, dass die Teams sich selber organisieren und das Management lange nicht mehr das Sagen hat, was es in der Vor-Scrum-Zeit hatte. Will sagen, deren Wort zählt plötzlich nicht mehr so wie vorher. Welcher Manager, der das durchschaut, wird das zulassen? Wer wird sich wissentlich zum Statisten degradieren? Scrum ist super für Firmen mit einer sehr flachen Hierarchie. Mitarbeiter, Teamleiter, Geschäftsführung, das war’s. Bloß nicht mehr Ebenen dazwischen.
Das Management hat in der Tat einen großen Anteil daran, ob eine Scrum Einführung funktioniert oder nicht. Viele der Faktoren, die es benötigt, um Selbstorganisation leben zu können und passende Strukturen zu finden, die Agile braucht, um dauerhaft zu existieren, werden von Managern entschieden.
Das ihr Wort weniger zählt sehe ich so nicht – jedoch ändert sich ihre Rolle erheblich und dieses Umlernen braucht den Willen zur Veränderung sowie das Interesse an der Arbeitsphilosophie. Als Manager agilen Teams erfolgreich den richtigen Boden zu bereiten, wird auch in größeren Unternehmen honoriert.
Kann man also als Manager einen wichtigen Beitrag zu einem positiven agilen Umfeld leisten? Mit Sicherheit. Möchte das jeder? Das ist eine persönliche Entscheidung der Führungskraft. Nur wenn Team und Management an einem Strang ziehen, sind die Erfolgschancen für Agile wirklich hoch.