Was ist bei der Deutschen Bank schiefgelaufen?

Die Deutsche Bank erinnert langsam an eine sehr schlechte Gymnasiastin. Immer wieder bringt sie Vieren und Fünfen nach Hause. Oft schon war die Versetzung gefährdet, einmal wäre sie fast von der Schule geflogen. Auch wenn man ihr vor bald drei Jahren in Person von John Cryan einen knochentrockenen Nachhilfelehrer zur Seite gestellt hat – die Noten wollen nicht besser werden. In der Klasse haben sie viele überholt. Und was die Gymnasiastin zu ihrer Verteidigung zu sagen hat, klingt mehr und mehr nach faulen Ausreden: So viele Altlasten, gemeine Drohungen aus Amerika, so lautete lange das Narrativ. In der vorigen Woche brachte Finanzvorstand James von Moltke dann einen neuen Grund vor, warum es auch in diesem Quartal wieder nichts werden dürfte mit der Trendwende: Jetzt ist der starke Euro daran Schuld, dass die schönen Einnahmen der Investmentbanker aus den Vereinigten Staaten plötzlich viel kleiner aussähen. Geduld. So lautet die Devise. Doch genau die ist nun offenbar am Ende. Den Aktienkurs schickte Moltke mit seinem Hinweis auf die hohe Abhängigkeit vom Dollarkurs mal wieder auf Talfahrt. Bei knapp über 11 Euro sind die Papier inzwischen so billig wie die der Commerzbank. Mit einem Börsenwert von 23 Milliarden Euro zählt die Deutsche Bank schon lange nicht mehr zu den Großen in der Welt; allein die wertvollste europäische Bank, die britische HSBC, ist inzwischen fast sieben Mal so viel wert. Noch schlimmer wird das Bild, wenn man einberechnet, dass die Bank durch die Ausgabe neuer Aktien in den vergangenen Jahren vier Mal zusätzliches Geld eingesammelt hat. Ohne die 30 Milliarden Euro aus diesen Kapitalerhöhungen wäre die Bank an der Börse heute keinen Cent mehr wert. Die einst so stolze Deutsche Bank befindet sich nur noch in der Verteidigung. Wie konnte es so weit kommen? War da nicht mal eine deutsche Bank, die sich anschickte, mit den Großen von der Wall Street mitzuspielen? Das Vertrauen schwindet weiter Es ist vor allem die Schwäche der Investmentbanker, die das Vertrauen der Anleger in die Bank immer weiter schwinden lässt. Mit der Begleitung von Unternehmen an den Anleihe- und Aktienmärkten, der Beratung zu Fusionen und Übernahmen und vor allem der Konstruktion und dem Handel komplizierter Finanzprodukte haben die Banker in guten Jahren zwei Drittel zu den Erträgen der Bank beigesteuert und den Löwenanteil zum Gewinn beigetragen. Wer heute in die Geschäftszahlen schaut, sieht ein anderes Bild: 2017 waren die Investmentbanker bei den Erträgen etwa gleichauf mit den Privat- und Firmenkundenberatern und den Vermögensverwaltern zusammen. Beim Gewinn lagen sie sogar etwas darunter. Unterm Strich blieb im Kapitalmarktgeschäft mit 840 Millionen Euro nur noch halb so viel übrig wie im Vorjahr. Nun war 2017 auch für andere Investmentbanken kein gute Jahr. Doch ein Blick auf die Marktanteile zeigt, dass die Deutsche Bank in vielen Segmenten noch ein bisschen stärker verloren hat als ihre Wettbewerber. Für Platz 8 reicht es im Vergleich der internationalen Investmentbanken, wie die Rangliste des Datendienstes Dealogic für das erste Quartal zeigt. 520 Millionen Dollar haben die Investmentbanker demnach eingenommen, rund 250 Millionen weniger als die beiden anderen europäischen Häuser Credit Suisse und Barclays. Die Spitzengruppe von JP Morgan, Goldman Sachs und Morgan Stanley ist mit jeweils mehr als 1 Milliarde Dollar weit enteilt. Nur in einem Punkt sind die Investmentbanker im Konzern wieder ganz vorne dabei – den Gehältern. Um im Bild der schlechten Gymnasiastin zu bleiben: Auf das Taschengeld lässt Papa nichts kommen. Die Boni haben Cryan und der Aufsichtsratsvorsitzende Paul Achleitner nach einer kurzen Sparrunde im vergangenen Jahr lieber schnell wieder auf das alte Niveau geschraubt. Die Millionen fließen wieder, zumindest in die Taschen der Investmentbanker: Mit 1,4 Milliarden Euro Boni erhielten die 17.000 Mitarbeiter der Sparte deutlich mehr als die übrigen gut 80.000 Mitarbeiter zusammen. Die beiden Leiter der Investmentbank, Marcus Schenck und Garth Ritchie, durften für mehrere Millionen Euro neue Mitarbeiter einkaufen. Schon im vergangenen Jahr, als Cryan eigentlich eine Bonus-Diät für alle verkündet hatte, machten die Banker so großen Druck, dass er für 5500 als besonders wichtig empfundene Mitarbeiter Halteprämien im Wert von mehr als 1 Milliarde Euro gewährte – aus Angst, sie könnten sonst von der Fahne laufen. Weit über ihre Verhältnisse Damit setzen Achleitner und Cryan mit der Deutschen Bank weiter auf eine Strategie, die dem Institut in den vergangenen Jahren zum Verhängnis geworden ist: Hoch bezahlte Superstars in New York, London und Singapur sollen Gewinne einfahren, für die sie mit der Aussicht auf Millionengagen angestachelt werden. Ganze 705 Mitarbeiter erhielten für das Jahr 2017 ein Millionengehalt, 50 von ihnen erhielten sogar mehr als die 3,4 Millionen Euro, auf die der Chef John Cryan durch den Verzicht auf seinen Bonus kam. Die Bank lebt damit weit über ihre Verhältnisse. Und Achleitner und Cryan bleiben einer Devise treu, welche die Aktionäre der Bank schon seit Jahren auf die Palme bringt: Während die Investmentbanker fast unabhängig vom tatsächlichen Erfolg der Bank Jahr um Jahr ihre Millionen-Boni erhalten, werden die Anteilseigner, die ohnehin schon unter dem sagenhaften Kursverfall leiden, mit mickrigen Dividenden abgespeist. Im vorigen Jahr mussten Aktionäre vor Gericht dafür streiten, dass sie überhaupt die Mindestdividende erhalten, in diesem Jahr bietet Achleitner sie vorsichtshalber von sich aus an: 11 Cent sollen je Aktie ausgeschüttet werden. Macht 227 Millionen Euro für alle – oder 10 Prozent der Banker-Boni. Das Plündern der ohnehin schon geschwächten Bank geht also munter weiter. Allein seit 2010 summieren sich die Boni auf 22 Milliarden Euro. Länger veröffentlicht die Bank die Angaben noch nicht. Es kursieren aber Schätzungen, wonach sich die Boni an die Investmentbanker seit dem Jahr 2000 auf insgesamt 90 Milliarden Euro summieren. Die Gewinne und Verluste der gesamten Bank in dieser Zeit kommen auf 29 Milliarden Euro. Die Aktionäre erhielten 13 Milliarden Euro an Dividenden. In der Bank wird gerne argumentiert, dass die Mitarbeiter das wichtigste Kapital seien. Das Geld wäre allerdings auch an anderer Stelle dringend benötigt worden: für Investitionen in die Computersysteme. Doch die wurden so lange vernachlässigt, dass Cryan bei seiner Amtsübergabe vor drei Jahren die schon sprichwörtliche „lausige IT“ vorfand. Mit ihrem Befund des „unfähigsten Unternehmens, in dem sie je gearbeitet hat,“ hat die IT-Vorstand Kim Hammonds gerade noch einmal für Aufregung gesorgt. Über zwei Jahrzehnte wurde in der Bank alles dem Primaten der hohen Banker-Boni unterstellt. Das rächt sich nun nachhaltig. Der Traum von der Weltspitze entstand schon in den achtziger Jahren. „Was wir bewundern und nicht besitzen, ist die angelsächsische Kultur im Geldgeschäft“, sagte der damalige Vorstandssprecher der Bank, Alfred Herrhausen, und beschloss kurz vor seiner Ermordung 1989 durch RAF-Terroristen die Übernahme der Londoner Investmentbank Morgan Grenfell. Sein Nachfolger Hilmar Kopper war der Erste, der einen Platz unter den besten fünf Investmentbanken der Welt als Ziel ausrief. Dessen Nachfolger Rolf-Ernst Breuer machte dann Nägel mit Köpfen: Mit der Übernahme der New Yorker Investmentbank Bankers Trust schafften die Frankfurter mit einem Satz den Sprung in eine andere Liga. In vielerlei Hinsicht: Der Gewinn im Jahr 2000 verdoppelte sich gegenüber dem Vorjahr, der Personalaufwand verdreifachte sich. Und mit der Belegschaft von Bankers Trust holte sich die Deutsche Bank Derivate-Zauberer ins Haus, deren strukturierten Produkte schon damals kaum noch jemand nachvollziehen konnte. Als „Erbsünde der Deutschen Bank“ bezeichnete ein Banker die Übernahme viel später. Unterstützt wurde diese Expansion durch Erlöse aus dem Verkauf von umfangreichen Industriebeteiligungen der Bank, der aus steuerlichen Gründen nunmehr attraktiv geworden war. Superstars der Bankenlandschaft In der Folge stiegen die Investmentbanker der Deutschen Bank zu den Superstars der deutschen Bankenlandschaft auf; die Goldjungen in den Handelssälen in New York und London verdienten auf einmal in einem Jahr deutlich mehr als noch wenige Jahre zuvor der gesamte Vorstand der größten deutschen Bank. Josef Ackermann wurde in dieser Zeit erst zum König der Handelssäle und dann der ganzen Bank, nach ihm ging Anshu Jain gleichen Weg. Das schnöde Brot- und Buttergeschäft mit Privatkunden und Mittelständlern in Good Old Germany? Verblasste zusehends. Einer der Stars dieser Zeit war der Londoner Händler Christian Bittar, den die Bank im Jahr 2001 von der französischen Société Générale abwarb. Mister Basispunkt nannten ihn seine Kollegen, weil es ihm gelang, durch die geschickte Gestaltung von Derivaten noch aus den kleinsten Nachkomma-Unterschieden von Zinssätzen große Gewinne zu erzielen. Ein Teil davon floss stets als Bonus auf sein eigenes Konto – die Summen erreichten schnell mehrere Millionen. Seine Meisterleistung aus Sicht der Bank war eine Wette auf die richtige Entwicklung der kurzfristigen Zinsen kurz vor der Pleite der Investmentbank Lehman Brothers im Jahr 2008. Allein für dieses Jahr gestand ihm die Bank einen Rekord-Bonus von 80 Millionen Euro zu. Etwa die Hälfte davon wurde ausgezahlt. Die andere Hälfte hielt die Bank zurück, weil sich später herausstellte, dass Bittar in die illegalen Absprachen unter mehreren Bankern zu dem wichtigen Referenzzinssatz Libor verwickelt war. Aktuell sitzt Bittar in Untersuchungshaft, vor wenigen Wochen hat er sich selbst schuldig bekannt. Das Urteil wird für den Sommer erwartet. Hoch fliegen, tief fallen – der Werdegang des Christian Bittar steht sinnbildlich für das gesamte Investmentbanking der Deutschen Bank. Mit immer ausgefuchsteren Finanzprodukten versuchten die Banker die kurzfristigen Gewinne zu maximieren; schließlich hing davon über Jahre die Höhe ihres eigenen Bonus ab. Und in den Frankfurter Doppeltürmen verstand zwar kaum jemand im Detail, wo die Milliarden herkamen. Abblocken wollte sie aber auch niemand. Auf Lug und Trug aufgebaut Doch knapp 20 Jahre nach dem Einstieg in die bunte Glitzerwelt fällt die Bilanz ernüchternd aus. Vor allem die schonungslose Aufarbeitung der Finanzkrise durch Gerichte und Aufsichtsbehörden in den Vereinigten Staaten hat gezeigt: Ein guter Teil der Milliardengewinne, für die sich Josef Ackermann und Anshu Jain über Jahre feiern ließen, waren auf Lug und Trug aufgebaut. Auch wenn den beiden Managern nie eine persönliche Schuld nachgewiesen wurde – für die miserablen internen Kontrollmechanismen und die offensichtlich falschen Anreizmodelle tragen Ackermann und Jain, die beide nacheinander zunächst die Investmentbank und danach die ganze Bank führten, die Verantwortung. In vielen Fällen haben die Banker ihre Kunden hintergangen und haben damit das wichtigste Kapital einer Bank vernichtet, das Vertrauen. Aber auch finanziell haben die Strafzahlungen und Bußgelder der vergangenen Jahre einen guten Teil der Gewinne aus den goldenen Jahren vor der Krise aufgezehrt. Auf 18 Milliarden Dollar summieren sich die Straf- und Vergleichszahlungen von der Finanzkrise bis heute. Das entspricht in etwa den gesamten vier Jahresgewinnen, welche die Bank von 2004 bis zum Ausbruch der Finanzkrise 2007 erwirtschaftet hat. Allein die Straf- und Vergleichszahlungen für die Manipulationen des Libor-Zinssatzes und des europäischen Pendants Euribor belaufen sich auf mehr als 3 Milliarden Dollar. Für die Täuschung von Anlegern rund um faule Immobilienkredite vor dem Ausbruch der Finanzkrise musste sie in verschiedenen Verfahren an die 10 Milliarden Dollar berappen. Und noch eine Zahl belegt, wie viele Geschäfte der gefeierten und hoch dotierten Investmentbanker im Nachhinein wertlos waren. Im Jahr 2010 richtete der damalige Vorstandsvorsitzende Ackermann eine bankinterne Bad Bank ein. All die toxischen Papiere und anderen Geschäfte, mit denen die Bank plötzlich lieber nicht mehr in Verbindung gebracht werden wollte, schob man kurzerhand in die neue Abteilung fürs „Nicht-Kerngeschäft“, kurz NCOU. Dort kümmerten sich die Mitarbeiter um die Liquidierung der Geschäfte und fuhren Jahr für Jahr Milliardenverluste ein. Auf gut 20 Milliarden Euro summiert sich der Fehlbetrag, bis die NCOU Anfang vergangenen Jahres endlich geschlossen werden konnte. Wo ist das neue Normalmaß? Dass die Investmentbanker heute viel schwächer dastehen als zu ihren Glanzzeiten, hat auch mit den Lehren der Finanzkrise zu tun. Viele Geschäfte, die einst für hohe Gewinne sorgten, machen sie heute nicht mehr – entweder, weil sie verboten wurden oder weil sie der Bank inzwischen als zu riskant erscheinen. Der Eigenhandel wurde nach Angaben der Bank abgeschafft, die einst so lukrativen Derivategeschäfte auch deutlich zusammengestrichen. In der Folge sind die Erträge aus dem Handelsgeschäft allein seit 2015 um ein Drittel zusammengeschrumpft. Auch die Bonuszahlungen an die Investmentbanker sind zwar mit 1,4 Milliarden Euro immer noch gewaltig. Absurd hohe Ausreißer wie Bittar gibt es heute allerdings nicht mehr. Spitzenverdiener sind vier Banker mit einem Gehalt zwischen 7 und 8 Millionen Euro. Was kann die Bank aus einem so zurechtgestutzten Investmentbanking noch herausholen? Wo ist das neue Normalmaß? Als der Ko-Chef des Investmentbankings, Markus Schenck, Anfang Februar gefragt wurde, was aus dem Streben nach der Spitzenliga geworden sei, wurde klar, dass der Anspruch heute deutlich verhaltener ist: „Wir sind die einzige global erfolgreiche Investmentbank, die ihren Sitz in der EU hat.“ Der Börse reicht dieser neue Anspruch nicht. Mehrere Analysten haben ihre Kursziele für die Bank nach dem jüngsten Warnruf des Finanzvorstands abermals gesenkt. Eine erneute Strategiedebatte erscheine angesichts der überstrapazierten Geduld der Anleger unausweichlich, schrieb Markus Rießelmann von Independant Research und senkte sein Kursziel von 16,50 Euro auf 11 Euro. Andrew Coombs von der Citigroup, der die Bank schon seit Längerem extrem schlecht bewertet, hat sein Kursziel mit 8,60 Euro nun unter das Rekordtief gesetzt, das die Aktie im Herbst 2016 erreicht hatte. Die Erosion der Erträge schreite schneller voran als die der Kosten.