重新喚醒工作熱情
Reawakening Your Passion for Work

每個人偶爾都會因個人存在意義這個問題而掙扎：「我是否過著自己想要的生活？」
對數百萬人而言，美國911恐怖攻擊事件，讓這個問題成為最優先而且最重要的議題，
但是每隔一段時間，我們多數人仍會以較溫和的方式檢討自己的生活。
這種質疑是健康的；商業界領導人每幾年就需要這種檢討，
以便補充本身的能量、創造力與投入，以及對工作的熱情。

理查．波雅齊斯

Richard Boyatzis
安妮．瑪琪

Annie McKee
丹尼爾．高曼

Daniel Goleman

2001年9月，全球數百萬人一臉難以置信地盯著電視機螢幕，看著世界貿易中心的雙塔完全倒塌，許多人除了感到震驚與悲傷之外，還有另一種感覺，就是想要檢討自己的生活。人類生命的脆弱本質，在事件中明顯地暴露出來，讓人難以忍受，人們被迫自問一個潛藏已久的問題：「我是否真的過著自己想要的生活？」

我們畢生一直為個人存在意義這個問題而掙扎。

2001年9月11日的恐怖攻擊事件，在剎那間讓這項議題成為眾所矚目的焦點，但是每隔一段時間，我們大多數人仍會想在較不具衝擊性的情況下檢討自己的生活。舉例來說，閱讀這本雜誌的資深主管似乎就在達到事業高峰時為這項問題而掙扎。為什麼？許多企業主管四、五十歲時在職場上穩定地邁進，此時也正好是其雙親生命接近尾聲的時攝。這提醒了我們，每個人終有一天會死亡。此外，許多個性特質與事業成功息息相關，例如解決問題的才能與全然不屈不撓的精神，帶領人們在困境中堅持下去，以期扭轉情勢。然後，有那麼一天，一種感覺悄悄爬上心頭：有某件事不對勁。這項察覺就引發了我們過去14年間在指導經理人和企業主管時所目擊的過程，這種歷程已發生過數千次了。

這種過程並不容易度過，但我們發現這種甦醒是健康而且必要的；領導人人物每幾年就要歷經一次這種過程，以便補充能量、創造力與投入，並重新發現自己對工作與生活的熱情。誠然，如果領導人人物不了解自己的夢想，就無法持續達成新目標並激勵身邊的人。我們將在本文中檢視會提醒人們何時檢討的各種信號，不論你是否具有一種長久累積而且揮之不去的懷疑，直到再也無法忽視這種感覺，還是你歷經了一個永遠改變本身的觀點，進而改變一生的事件。接著，我們會描述一些傾聽這些信號並採取回復行動的策略。這類行動的範圍，涵蓋了較為細微的看法、較大規模的重要目標重組，乃至於讓你邁向全新方向的實際生活改變。

何時時機已到？

多數商業界人士被問到這個問題時表示，（領導、服務客戶、支持一項目標或產品的）熱情是他們的驅動力。當這種熱情消褪時，他們會開始質疑自己工作的意義。你要如何重新喚醒這項熱情，並且重新與對你有意義的事物產生連結？第一步是承認那些提醒我們進行檢討的信號。我們來看看讓你知道檢討時機的各種感覺。

「我覺得無法動彈。」

有時候，一項曾經令人感到滿足的工作逐漸變得愈來愈沒有意義，它緩慢地侵蝕你的熱誠與精神，直到你再也無法在自己的工作中找到很多目標。人們通常將這種狀態描述為覺得無法動彈。他們坐立不安，但他們似乎也不能改變什麼，甚至說不出哪裡不對勁。

以鮑伯．麥道威爾（Bob McDowell）的情況為例，他是一家大型業務服務公司的人力資源企業主任。鮑伯二十五年來全心投入工作，之後士氣變得極為低落，因為他的創新計畫一再遭到中止。因此就長期而言，他的努力對於改善工作場所幾乎完全發揮不了作用。多年來他避而不談自己揮之不去的懷疑，部分是因為偶爾的成功經驗或是在他指導下極少數表現傑出的員工，讓他感到相當（即使有也是短暫的）滿足。此外，這項工作也具備了成功的所有常見標誌，也就是頭銜、金錢與福利津貼。而且，就如同多數的中年人，麥道威爾肩負財務上的責任，無法為了自我實現而放棄安全穩定的工作。諸如此類的因素讓人們繼續向前跋涉，希望情況會有所好轉。但是堅守安全穩定的工作或試圖扮演良好的企業公民，可能會變成自我發展的牢籠。

「我覺得枯燥乏味。」

很多人都把達成每日例行的業務目標與真正令人滿足的工作給混淆了，因此他們持續設定並達成許多目標，直到他們發覺自己覺得枯燥乏味。人們發現這項事實時，通常真的都感到很震驚；他們覺得自己好像才剛從心靈大停電中重見光明。我們從尼克．明肯（Nick Mimken）身上看到這種現象，他是一家成功保險公司的老闆，他漸漸發覺自己生命中缺少了某種事物。他參加了一個讀書團體，希望知識上的刺激能幫助他重獲一些熱誠，但這麼做仍然不夠。事實上，他已經與夢想脫節，工作時只是敷衍了事，無法從自己事業成功中體驗到任何真正的滿足。像明肯這類的高成就者可能很難接受一項事實：他們覺得枯燥乏味，是因為邁向成功的企圖與決心有一些大致正面的特質，而這些特質會讓獲得樂趣的需求相形見絀。某些人對於自己的坐立不安感到罪惡，尤其當他們看似已經擁有一切的時候。其他人則承認自己的生活很無趣，但他們認為這就是成功的代價。一位經理人曾說：「我工作是為了討生活。我並不期望在辦公室中找到任何深刻的意義；我會到別處尋找深刻的意義。」這句話的問題出在哪裡？就像很多人一樣，這位經理人每週工作超過六十個小時，他能享受其他事物的時間所剩無幾。

「我已失去自我。」

有些人逐漸適應了工作上遇到的失望、挫折、甚至乏味，直到碰到與他們為人以及真正想要的事物格格不入的例行公事，他們才舉白旗投降。請各位看看約翰．勞爾（John Lauer）的例子，他是一位能激勵他人的領導人，接下了BFGoodrich 公司總裁一職之後，很快就因為洞察出該公司面臨的挑戰與商機，以及對商務具有感染力的熱情，贏得了高層主管的支持。

但是他在該公司任職約六年之後，我們看到他向一群EMBA 學生發表演說，同時發現他已經失去了活力。經過一段時間後，他開始隨著專注於股東價值的企業文化起舞，而且那種價值觀與他關心的事物並不一致。不出所料，他六個月後就離開這家公司，中斷了企業生涯，跟隨妻子投入她在匈牙利救援組織的工作。他後來承認在BFGoodrich公司工作的最後一段期間，他發覺自己已失去自我，雖然當時他並不太清楚原因。

勞爾偏離他的核心工作？首先，這種變化緩慢漸近，所以他不自覺地被吸入不適合他的企業文化中。其次，就像很多人一樣，他當時從事自己覺得「應該」做的事，順應官僚體系的規定行事，一再做出小小的讓步，而不是依照自己的想法行事。最後他展現出身為有效領導人人物的主要特徵：適應能力。最初，適應企業文化可能讓勞爾覺得更加自在。但是如果缺乏自我意識，人們冒險適應環境的程度，會高到讓他們再也認不清自己的本來面目。

「我不要在道德上讓步。」

當領導人出現挑戰是非觀念的心態，就是該檢討的時候了。現在擔任聯合利華公司（Unilever）共同董事長的尼爾．費滋傑羅（Niall FitzGerald）就曾經遇過這種情況。當南非仍實施種族隔離政策的時候，聯合利華公司要他前往南非擔任一項領導職務。一般認為這項任命案是他的一項榮譽，而且也是他在聯合利華發展前景的正面訊息。在這項任命案之前，費滋傑羅對一切的職務指派幾乎照單全收，但南非任命案讓他裹足不前，對於他的基本原則形成直接挑戰。

像他這麼有良心的人，怎麼可以接受指派，前往一個他認為在政治與實際環境上都應該受到譴責的國家？

或者請各位看看另一位經理人的例子，我們暫且稱他為羅伯。羅伯原先替數位大力支持他而且正直的老闆做事，後來新主管（我們暫且稱他為）馬丁的管理風格與羅伯自己的價值觀發生直接衝突。這位主管對於部屬的苛刻，已經讓自己失去好幾次前景看好的職涯機會，偏偏這位主管是公司中的傳奇性人物，令羅伯懊惱的是，資深主管團隊對於馬丁的績效讚不絕口，而且坦白說，他們認為，馬丁的陸戰隊中尉式領導風格應可讓年輕的經理人受惠。

當你發現一項經驗與你的價值觀相衝突，就如同上面提及的費滋傑羅與羅伯，你至少可以就如何回應做出良心的選擇。問題在於，人們看不到自己的核心價值觀，因此常常忽略了這項信號。有時候，人們將工作與個人生活分得很清楚，所以不會將自己的價值觀帶到辦公室。因此，他們可能會接受或從事一些他們在家裡會認為無法接受的行為。其他人發現工作已經成為生活的全部，業務目標的優先程度遠甚於其他事物。許多真的認為家庭至上的企業主管，每天仍然工作十二小時，在追求工作成就的過程中，他們錯過愈來愈多次全家共進晚餐的機會。在這種情況下，他們可能聽不到喚醒自己的聲音。即使聽得到，他們可能會發覺某事有點不對勁，但又無法找出問題所在—或無法採取行動加以改變。

「我無法忽視這項呼喚。」

有時，另一項任務的出現，是一股喚醒人們的聲音。這是一股無法抗拒的力量，驅策人們暫時出走、自我提升並且接受挑戰。這種情況就好像他們突然發現自己的天職，而且再也無法予以忽視。

這種呼喚通常是心靈上的，就像某位企業主管檢視自我價值觀與個人的願景之後，決定辭去工作，成為神職人員，買下一棟建築物，並且開始主管一座教堂。這一切都發生在當他已經55歲的時候。但一項呼喚也可能透過其他的形式呈現，例如成為協助貧困弱勢兒童的教師，或是改變自己身邊每天都遇得到的人。芮貝卡．尹（Rebecca Yoon）自己開了一家乾洗店，她認為自己的任務是在個人層面與客戶產生連結。她經常展現誠摯的關懷，創造出極高的客戶忠誠度，即使她所提供的服務與該城市中其他數百家乾洗店其實完全相同。

「生命太過短暫！」

有時候，只有歷經創傷（不論程度輕重），才會刺激人們認真地檢視自己的生活。這種甦醒可能是心臟病發作、失去摯愛或全球性悲劇所導致的結果。它也可能是較不具衝擊性的事件所引發的結果，例如適應空巢期或慶祝一次意義非凡的生日。在這些時刻，人生目標的優先順序，可能會變得十分明白透徹，而且數週前、幾天前、甚至幾分鐘前仍覺得相當重要的某些事物，可能都變得已經不再重要。 舉例來說，任職於May Davis Group的約翰．戴維托（John Paul DeVito），去年9月歷盡艱苦、英勇地逃出公司位於世貿中心第一大樓的辦公室，之後，他步履蹣跚地走進一座教堂並且淚流滿面，極度渴望打電話給家人。有一位警官試圖讓他冷靜下來，他對這位警官說：「我不是震驚過度，在我的一生中，我從未比現在更了解自己的處境。」即使當他哀悼罹難朋友與同事時，他仍持續對生命感到狂喜，現在他重新排列人生目標的先後次序，並且對於自己在經歷這項恐怖事件之前，竟然將工作責任排在其他所有事物之前，感到十分訝異。

戴維托並不孤單。非正式的證據指出，在經歷去年9月的慘劇之後，很多人都覺得需要在自己生活中尋找新的意義，這項事件突顯出一項事實，那就是生命在任何時刻都可能因飛來橫禍而遭到縮減。《華爾街日報》（Wall Street Journal）2001年12月26日刊載的一篇文章，描述了在恐怖攻擊後人生開始重大轉變的兩位女士。工程師貝蒂．羅伯茲（Betty Roberts）在世貿雙塔遭受攻擊不久後造訪紐約，隨後就辭去工作，並以52歲高齡進入神學院就讀。琪姬．溫特渥斯（Chicki Wentworth ）則決定放棄她擁有並掌管了將近三十年的一棟辦公室與餐廳混合大樓，以便投入輔導問題青少年的工作。

但就如同我們提過的，人們一生中也會在較為平凡的事件中遇到具有喚醒作用的呼喚。年過四十、結婚、送小孩去念大學、動手術、面臨退休；我們會在人生中的眾多時刻自然地停下腳步，思考我們的選擇會將我們引領至何處，並且比對我們已實現的目標與夢想，上述情況只是一小部分。

有趣的是，對震驚或創傷事件回應，比對其他任何事件的反應更容易為社會所接受。正因如此，感到動彈不得或枯燥乏味的人們，仍然堅守著這麼長久以來一直讓他們感到悲慘不堪的工作，也因此他們比較容易罹患與壓力相關的毛病。此外，比較微弱的信號，可能很容微弱的信號可能很容易易就會被忽略或排除，例如一種日積月就會被忽略或排除，例如一種日積月累的不適累的不適感，因為它們日常的影響是漸進的。一般人將之當作「看看是否需要重新評估」的指標，但這種信號在這方面的重要性，並不亞於其他較為顯而易見的事件。你如何在為時已晚之前學會聆聽重要信號，並且加以因應？這需要採取有意識且有紀律的行動，定期自我審視。

復甦的策略

重新恢復對自身生命的意義與熱情，並沒有一體適用的方法。然而，若干策略可讓你評估自己的生活，並可讓你在偏離方向時修正。多數人會尋求一組策略而不是單一策略，若干人會尋求外部協助，而其他人偏好從事孤獨的探索之旅。無論選擇了哪個途徑，你都需要反省。這是考量自己現在的位置、正朝向何方前進，以及想要到達何處的良機。