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日本、香港等國家的警察在處裡人民集會遊行時，都是用「柵欄」阻隔民眾，但台灣卻使用會傷人的蛇籠、拒馬，讓他感到相當疑惑。
在許多集會遊行場合都會出現的蛇籠、拒馬、刺網，常常有許多抗議群眾會因此受傷，沒想到這些危險的設施竟然不是警械，其法源依據則出自《動員戡亂時期集會遊行法》中的「警察機關處理作業程序」。
對此，民進黨立委顧立雄今（26日）在質詢內政部長陳威仁時批評，動員戡亂時期早已結束，各地警局卻還繼續使用拒馬，應徹底廢止，陳威仁允諾檢討，將在1個月內提出書面報告。
中時報導，新科立委顧立雄今天首次上台質詢，關切集會遊行相關規定，他秀出圖片指出，日本、香港等國家的警察在處裡人民集會遊行時，都是用「柵欄」阻隔民眾，但台灣卻使用會傷人的蛇籠、拒馬，讓他怒罵：「人民是你的敵人嗎？」
於是他翻遍法條發現，民進黨立委鄭麗君辦公室曾去函警政署，要求提供「警察機關處理聚眾活動作業程序」，警政署回函解釋，是依據《動員戡亂時期集會遊行法》頒布，並列為一般公務機密。顧立雄質疑，動員戡亂時期的「處理程序」，各地警察局卻還繼續引用，是否應將其徹底廢止？
新頭殼報導，陳威仁支吾表示，回去會檢討，但警政署依據法律及必要性，的確為了規範各警察機關，有自己的職權訂定，一番言語讓顧立雄直批，「講了30秒空話」、「能不能廢止程序？」在顧立雄追問下，陳威仁才說，1個月內會做出書面報告檢討。
自由報導，此外，顧立雄也要求內政部長陳威仁檢討因《集遊法》失效所定的處理原則。他指出內政部仍規定申請者提出申請書，並由主管機關即時核定、書面通知。他痛批：「核定這兩個字就是廢話，目前（緊急性集會遊行）就是不需要核定、也不需申請。」
中央社報導，至於針對太陽花學運時的324事件（占領行政院事件）中，警察有沒有過度使用武力？陳威仁先說，場合那麼大，警察有沒有過當，要以個案去考量。
顧立雄追問，是否有發生警察打人事件？陳威仁說，警察機關事件過後，內部曾啟動調查，「但未有發現」。陳威仁說，警政署有調查，可以請警政署提供報告，希望在1個月內提供，顧立雄則回應：「好，我等你。」
【新國會 顧人權】我一直記得，在兩年前一次偶然的機會，有個青年運動者跟我說過，在許多運動現場，運動者時常因為警方架設的蛇籠與拒馬而受傷。從那時候我就在想，總有一天，是該把這些器具真正掃進歷史的灰燼。我始終相信，人民有集會遊行的自由，人民有表達意見的自由。當這個社會上的人們，試圖以自己的方式讓台灣變更好時，政府的執法機關不應成為阻礙進步的存在，更不應該使用蓄意傷人的器具扼殺人民對未來的想像。
由顧立雄貼上了 2016年2月26日
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式，傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材，基於醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓博而美對生命有更深刻的體認，更秉持著「儒商淑世」精神，把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代，經過近一甲子的打拼，紛紛屆臨退休年歲，「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象，多半以直系血親為首要考量，也就是俗稱的創二代。不過，傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流，根據人力公司調查發現52.7%的企業，現今接班計畫由專業經理人承接任務，國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家，他從美國學成歸國後，洞悉當時台灣正值經濟高速起飛，促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網，不過醫療整體服務品質仍待改善，讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業，致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業，博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美，可視為一家成功的企業。200多位員工，創造出銷售年成長20%的業績，營運業務目前發展到六個事業部，當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘，更重要的是，博而美經營近40年來，始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世，也就是力求改善社會，以入世的作為使世界更好的情懷，然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許？他解釋，
「我們經手的產品都是與生命相關，醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓我們對生命有更深刻的體認，公司的運作不僅只是追求獲利，更希望藉由儒學的薰陶，讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思，透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化，博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴，像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作，帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變，也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰，當企業紮好根更穩健之後，他也希望能透過自己的力量，幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示，「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展，我們希望在業界扮演橋樑角色，一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界；另一方面，也想幫助有實力的台灣廠商走向海外，在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會，每五人當中就有一位是老年人口，博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例，他們參考日本的經驗，了解到原發性常壓性水腦症（idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH），又被稱為可以治療、可逆的失智症，好發在老年族群，因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀，經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是，博而美啟動為期三年的計畫，透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作，讓iNPH更廣為人知，使得患者能夠及時被正確診斷，搭配適合的醫療程序，可望幫助病患回到正常的生活模式，並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力：建構「以義取利，以商養儒」的儒商公司治理典範，並從醫療本業出發，結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量，共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷，同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場，提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊，落實「活水計畫」有效留才
巴菲特（Warren Buffett）曾說：「偉大公司的定義，就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式，延續企業生命，對此，鄧先毅坦言，「傳給賢德的人，就是希望能繼續回饋社會，形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎？我想，正因為捨不得(公司結束)，才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法，鄧先毅接著提到，對於同仁的培育，相當講究「術德兼備」，術代表職場上的專業領域，而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會，以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外，組織跨部門之間也落實財務資訊透明化，強化各事業部門當責意識，彼此達到良性競爭之外，更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度，博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式，將博而美的經營理念和企業文化，實際分享給其他中小企業主，進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育，針對企業內的員工，要落實育才、留才願景，鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助，前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵；後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票，且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋，「我們目前員工持股已達到13%，預計在三年內達到20%，最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中，近三分之二主管表示，活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一，希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲，對標人類的成長時間軸，正落在青壯年階段，處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業，目前佈局面向包含：首先，持續透過數位工具的導入，幫助組織作業流程、決策效率更具系統化；其次，提供內部創業機會，鼓勵同仁共同開創新事業，讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。
