學問：100種提問力創造200倍企業力

推薦序

出版序

編者序

引言：方法的源起

第一部 理論與實作

第一章 為什麼需要對話？為什麼對話在職場特別重要？

片段式的對話
對「對話」的印象
短句式的對話

傳統的心智習慣
強調主張的文化
不能瞭解彼此
絕對真理的擁有者
二選一的專制
批判者
對抗的互動模式

職場的改變
全系統的組織
學習型組織
領導者的任務是問問題
超越象徵性的參與
落實參與的方法論

第二章 縱覽焦點討論法
焦點討論
四個層次的流程
如果政府單位運用焦點討論法
公眾集會
職場上的應用
答案沒有對錯
優點

第三章 焦點討論法的架構

是自然的過程，也是生活的方法
方法的根源
生命的前提假設
全系統的過程
焦點討論法關係圖
運用此方法來架構出一段談話
客觀性層次
反映性層次
詮釋性層次
決定性層次
焦點討論法的別名

第四章 引導一場焦點討論

如何依本書範例引導討論
1.挑選適合的場地佈置
2.邀請
3.開場白
4.提問第一個問題
5.提問後續的問題
6.如果離題該如何因應？
7.如果答案過於冗長或抽象，該如何因應？
8.如果有人發生爭執，該如何因應？
9.如果有人對他人的發言過度反應，該如何因應？
10. 結束討論

應銘記在心的提醒
1.帶領者沒有東西要教
2.團體的智慧
3.抽象的問題帶來抽象的答案
4.這群人就是對的人
5.每個人的觀點都有正當性
如果答案在道德倫理上是錯的或引據的客觀事實是錯的該怎麼辦？
6.團體才是議題與討論內容的主人
7.引導者的責任

第五章 從頭開始準備焦點討論的步驟

準備的步驟
1.凝聚討論的焦點
2.寫下討論的意向
3.運用客觀性問題確保討論有一個具體的起點
聚焦的力量
4.進行腦力激盪以列出可以達成理性目標與體驗目的的各種問句
5.選出你所需要的問句
6.調整問句的順序
7.腦海中預演這段討論的內容
每個層次要準備多少個問句？
8.謹慎準備自己的開場內容
9.謹慎準備結語的內容
10. 就這次討論、參與的團體、帶領人自己進行省思

為什麼我帶領的討論行不通？我該如何改善它？
1.團體不專注
2.團體對於所提的問句沒有反應
3.團體給的答案不對
4.團體給的並非真實具體的答案
5.某些參與者主導了整個談話
6.團體討論離題太遠
7.無法得到有用的成果
8.爆發爭執
9.團體挑戰引導者

第二部 一百個討論範例

A.有關評量與回顧的討論
A1：回顧過去的一年
A2：回顧一場工作坊
A3：回顧一場由顧問做的簡報
A4：回顧一場規劃會議
A5：回顧當日的工作
A6：回顧組織的歷史
A7：評量一個研習營
A8：評量一個課程計劃
A9：評量專案進度
A10：分析一個滯銷的產品
A11：評量一份行銷資料
A12：回顧一份重要的報告
A13：評量一項員工福利方案
A14：評量一場貿易展
A15：評量一份新的工作表格

B. 有關籌備與策劃的討論
B1：在工作坊開始前幫助團體聚焦
B2：介紹新的訓練主題
B3：準備簡報
B4：蒐集讀書心得
B5：幫助團隊準備報告
B6：策劃標誌與口號
B7：策劃職場中的學習小組
B8：準備會議的議程
B9：組織內部服務團隊
B10：策劃員工聚會
B11：製作宣傳手冊
B12：整合預算
B13：設計辦公空間
B14：發想新的裝潢
B15：選定大會主題
B16：設計客戶服務手冊
B17：啟動行銷計劃流程
B18：準備新產品上市的策略性簡報

C. 與教練和輔導相關的談話
C1：教練一位同事
C2：討論工作職掌
C3：對講師提供回饋意見
C4：和員工討論責任歸屬問題
C5：討論一系列的工作準則
C6：思索困難的情境
C7：輔導經歷家庭危機的員工 – 範例1
C8：輔導經歷家庭危機的員工 – 範例2
C9：查訪新進員工
C10：化解長久以來的誤解
C11：回應針對個人的抱怨
C12：安撫一位生氣的顧客

D. 與詮釋資訊相關的討論
D1：詮釋故事
D2：分享文章
D3：討論培訓用影片
D4：討論剛剛看完的電影
D5：評估社會趨勢
D6：討論新聞
D7：思考組織的變革
D8：評估採購提案
D9：針對顧客需求設計服務方案
D10：詮釋系統稽核的結果
D11：分析預算績效
D12：回顧一次混亂的會議
D13：思考新的政府法規對產品帶來的影響
D14：討論部門重組的提案

E. 與決策相關的討論
E1：幫助一位同事思考以作出決定
E2：在團隊中指派任務
E3：決定工作的優先順序
E4：討論同事對某策略文件的反應
E5：化解團隊在決策上面臨的困難
E6：決定參加商務展覽的策略
E7：重新架構出團隊的使命
E8：執行新的董事會政策
E9：決定計畫的優先順序
E10：為重要的專案評估工作訂定委託評估範圍
E11：編列年度預算
E12：處理與工作環境有關的議題
E13：重新調整辦公室的工作規範

F. 與管理及督導相關的討論
F1：與員工詳細討論工作情況
F2：檢視工作職掌
F3：面試應徵者
F4：省思一次令人感到挫折的會議
F5：進行績效評量
F6：評估員工的職場需要
F7：找出專案停滯不前的原因
F8：瞭解某次賣場紛爭
F9：找出影響市場的因素
F10：分析銷售統計數據
F11：處理授權上的問題
F12：與廠商合作解決產品供應的問題
F13：省思組織的轉型
F14：突顯公司與競爭者相較之下的特質
F15：針對組織重整規劃出階段性的時間表
F16：新任的經理省思他們的領導角色
F17：評估一門培訓課程的成效
F18：創造出一份參與的準則

G. 個人及慶祝式的對話
G1：對今天的省思
G2：從生命中的重要事件學習
G3：規劃個人的成長
G4：引導者在引導團體時的內在省思
G5：評估一項額外的工作
G6：慶祝重要的成就
G7：慶祝一位同事退休：與這位退休同事的對話
G8：慶祝一位同事退休：團體的回顧
G9：為同事慶生
G10：訪問本月最佳員工

第三部 附錄
A.可參考的反映性與詮釋性問題
B.鮑姆的深度匯談法
C.藝術領域中對話的力量
D.五種武器王子 (此故事可搭配討論範例D1)
E.引導非正式的談話
F.ICA文化事業學會：使命與分布地點
G.誰能為我設計討論的內容？
H.引導焦點討論：重點摘要
I.準備一場焦點討論

出版序

提問促進團隊思考與改變

　　引導是幫一個團體從現況的A點帶領到理想的B點。因此能夠促成渴望的改變，就是引導師們心中的職志。從事引導工作十餘年來，深深體會提問是促進思考與改變最重要的一環。

清楚的提問促進思考

　　記得某一次為客戶設計引導方法課程之前，我先實地到這家公司看真實的會議是如何進行。只見會議主持人在大家進來之後，稍微描述今天主題，就以很一般性的問題提問大家：「那麼大家的意見如何？」現場冷冷清清只有一兩個人說話，大部分的時候則是一片沉寂，主持人只好在台上唱獨腳戲，最後自己下結論。最讓他困擾的，是要執行的時候，當初一起開會的人意見那麼多，卻沒有執行力。

　　這讓我想到當會議主持人一個很重要的任務，就是引動團隊一起思考。然而，思考也有它自然的順序，也就是本書中世界知名的焦點討論法所說的ORID四個層次。而會議引導時的重要工作，即是依照對的順序，問出清楚明確的問題。我常跟學生說：「模模糊糊的問題只會得到模模糊糊的答案，清楚明確的問題則有機會得到清楚明確的答案。」所以學「問」本身，也是學思考的流程與架構。

有效的提問催化改變

　　協助組織改變、落實決策的過程中，另外最常聽見的狀況是因為要改變，所以我們的會議變多了，會議的時間也變長了，還不見得有結論。這牽涉到的是組織內部需要提升「引導」相關的核心能力。在改變的過程中，會議已經不是Business As Usual式的例行會議，反倒需要許多重新思考、腦力激盪、凝聚共識的過程。如果希望用平時模糊的問題，簡單的幾個答案，就得到明顯的下一步，在改變的過程中，往往會撞壁，發現以前開會的方法沒有辦法帶領成員做出令人滿意的結果。久而久之，組織內想要繼續改變的火花就會熄滅，往往又回到舊有的運作習慣。這也是許多我們的客戶都希望請我們做內部引導技能培訓或引導者培訓，將「提問」的核心能力注入主管的日常工作與會議當中的原因。

　　學「問」已經不是團隊引導師的專利，除了組織內部的主管們，還有教練、顧問、訓練專業人員，甚至在教學當中老師也常常需要用到。

　　誠如肯定式探詢大師 ─ 大衛．庫柏理德 ─ 所說的：「改變，從你問的第一個問題開始。」要引導你的團隊做出正向與有效的改變，就要從學「問」開始！本書不僅會為你打下穩固的基礎，也提供你最常用的問題情境題庫。

　　我特別感謝本書的翻譯陳淑婷、林思玲，以及參與審校的專業引導師團隊 ─ 吳咨杏、鐘琮貿引導師。感謝他們以專業的引導師角度，確保書中問句是可以立即在中文的團體當中運用，真實傳達出引導師帶領的口吻。還要感謝參與決定本書中文書名的客戶們以及ICA引導師認證班同學，你們的投入也讓我們的書灌注了「參與」的價值。感謝PHDC的設計師許博軒先生與陳吟雯小姐，因為你們的專業與努力，讓這本書可以以迷人的風貌跟大家見面！最後要感謝長年在台灣推廣引導的文化事業學會ICA「三老」：Richard West、Gail West、Lawrence Philbrook，由於你們以身作則的引導者風範，讓引導的種子不僅在台灣發芽，也生根茁壯。

許逸臻

CPF 國際引導者協會認證專業引導師暨評審
開放智慧引導科技股份有限公司 總經理