Que coûte et que rapporte l’entreprise libérée ?

Hyacinthe Dubreuil (1883-1971), le premier auteur français qui, dans les années 1930-1940 a postulé la liberté d’action de l’ouvrier comme le principe fondamental de l’organisation de l’entreprise, aimait citer un grand zoologiste du XIXe siècle : « Toutes les fois qu’un fait nouveau et saisissant se produit dans la science, les gens disent d’abord : Ce n’est pas vrai. Ensuite : C’est contraire à l’ordre et à la religion. Et à la fin : Il y a longtemps que tout le monde le savait ! ». En d’autres mots, il prévoyait que sa théorie de transformation radicale du lieu de travail serait d’abord reçue comme fausse ou dangereuse, et terminerait comme une évidence, voire, galvaudée (il considérait cette dernière possibilité comme la plus inquiétante).

Exemple d’évidence : la surperformance des entreprises libérées serait due à une réduction de coûts salariaux, conséquence du départ des cadres et de leur remplacement par des responsables payés à des salaires de non-cadres. Mais ce n’est pas si simple. « C’est vrai que chez nous, les team-leaders (animateur d’équipe), bien que bénéficiant d’une augmentation qu’ils conservent même au-delà de la période de trois ans pour laquelle ils ont été élus, ne sont pas payés comme les anciens encadrants », confirme Alexandre Gérard, PDG de l’entreprise libérée Chrono Flex. Mais « la masse salariale globale a augmenté », dit-il. Car les coûts salariaux sont gérés autrement. « On tente de ne laisser personne au bord du chemin », précise-t-il.

Ceci n’a pas beaucoup de sens de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais justement, Chrono Flex n’en est pas une. Ses pratiques organisationnelles ne visent pas des performances financières, mais la satisfaction des besoins universels des hommes et des femmes qui y travaillent.

Mobilité professionnelle

Ce qui implique une mobilité professionnelle. Beaucoup d’entreprises traditionnelles pratiquent la « mobilité interne », mais combien parmi elles offrent à leurs « salariés de base » - un opérateur, un mécanicien, une caissière - d’évoluer vers des responsabilités dites « managériales » ? Combien de ces entreprises ont en leur sein des responsables comme Régis Marchetti qui explique que chez FAVI - la pionnière de libération d’entreprises en France -, « même avec un CAP, on peut diriger trente personnes ». Ailleurs, précise-t-il, ils ont des titres de « chefs d’ateliers », des diplômes. Leurs missions ne sont pas accessibles aux « simples salariés de base ».

Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs co-équipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante

Pas chez FAVI, ni chez Chrono Flex. Dans ces entreprises « libérées », si un opérateur ou un mécanicien souhaite se réaliser dans les activités de leader (responsable) et… est coopté par ses collègues, il peut satisfaire son aspiration. C’est d’ailleurs le cas de majorité de leaders dans ces entreprises. Quant aux anciens managers, ils ont eu la possibilité de se diriger vers d’autres missions qu’ils ont eues l’envie de mener au sein de l’entreprise, et ainsi de se réaliser également. Mais puisqu’à leurs salaires, l’entreprise doit ajouter les augmentations pour les nouveaux leaders, la masse salariale augmente.

Cette hausse des coûts n’est pas unique dans l’entreprise libérée. Prenons, par exemple, l’organisation des équipes terrain en « speed boats » autodirigées comme c’est le cas chez Chrono Flex, inspiré des « mini-usines » de FAVI. Chacune d’elle s’occupe des recrutements ou des investissements pour mieux accomplir la vision de l’entreprise.

S’autodiriger plutôt que d’être dirigés

La conséquence : de nombreux doublons qui « coûtent », en comparaison aux économies d’échelle obtenues par la centralisation des services de support (ressources humaines, informatique, etc..). Encore un paradoxe de point de vue de l’entreprise traditionnelle. Mais l’entreprise libérée ne s’inscrit pas dans une perspective purement comptable. Elle vise aussi à répondre aux besoins de ses salariés de s’autodiriger, plutôt que d’être dirigés.

Philosophes, les entreprises libérées sont convaincues que si leurs coéquipiers ont envie d’initiative, ils vont donner le meilleur d’eux-mêmes et rendre leur entreprise agile, créative et innovante : le Graal auquel toute entreprise veut parvenir.

Ce Graal est la résultante de l’environnement qui satisfait les besoins fondamentaux des salariés. On comprend pourquoi il échappe tant aux entreprises qui essaient de le forcer à coups d’investissements dans la R&D ou autres « programmes d’innovation ». Un salarié prendra une initiative non pas parce qu’il y est obligé par son contrat d’emploi, mais parce qu’il aura envie de le faire.

L’intérêt de l’entreprise

Ce n’est pas le cas de tous les salariés. L’entreprise libérée n’est pas un monde de « Bisounours ». A côté de la possibilité de décider, de se réaliser et de prendre l’initiative, il y a aussi l’autodiscipline - l’exigence et la responsabilité d’agir toujours dans l’intérêt de l’entreprise et de sa vision.

Cette exigence n’est pas du goût de tous. C’est normal. L’entreprise traditionnelle - qui a façonné les comportements de la majorité de salariés - est construite autour de pratiques individualisées, voire individualistes : le recrutement individuel, l’évaluation individuelle, la promotion individuelle, les primes individuelles.

Mais l’expérience des entreprises libérées françaises de la première génération (FAVI, SEW Usocome, Bretagne Atelier) et de la deuxième génération (Chrono Flex, Poult, IMATech, SYD Conseil, Biose) montre que la majorité des salariés accepte cette exigence. En d’autres mots, ils préfèrent s’autocontrôler plutôt que d’être contrôlés.

Tout ceci relève du bon sens, disent beaucoup de patrons. En effet, ils sont de plus en plus nombreux à considérer que faire confiance, révéler les dons des salariés, leur permettre de s’autodiriger relève du bon sens. C’est tellement évident qu’ils le disent tous.

Approche « silencieuse »

Mais si l’entreprise libérée relève du bon sens, libérer l’entreprise ne l’est pas du tout. « Lorsque vous annoncez d’une voix tonitruante ’Je vais mettre la confiance au cœur de l’organisation et vous allez disposer d’une véritable liberté d’action !’’, vous délivrez une promesse qu’il vous sera très difficile de tenir », explique Alexandre Gérard. En effet « vous n’annoncez rien de moins qu’une transformation de culture au sein de votre entreprise, ce qui demande des années. Alors durant des mois, voire des années que vos équipiers resteront confrontés aux procédures, aux reportings et à leur petit chef, que diront-ils de votre promesse ? », ajoute-t-il.

Les patrons qui ont réussi à libérer leur entreprise ont privilégié une approche pas à pas, qu’Hyacinthe Dubreuil appelle « silencieuse ». Plutôt que de parler, ils ont démontré, par les actes, leur respect et leur confiance en leurs collaborateurs. Les actes, mieux que les mots, préparent le terreau favorable à la transformation. Par exemple, Michel Munzenhutter, chez SEW Usocome, a commencé par garer sa voiture dans le parking des ouvriers et Jean-François Zobrist par murer la fenêtre qui « surveillait » l’atelier à partir du bureau du « grand chef ».

C’est une fois que les salariés ressentent le changement dans leur quotidien, dans la satisfaction de leurs besoins fondamentaux, à commencer par le respect et la confiance, et donc, dans leur bien-être, qu’ils commencent à croire en la libération de leur entreprise.