Du projet à l’action entrepreneuriale

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Rappel : Le questionnaire de fin de chapitre est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !

Sommaire du document

Chapitre 1: La posture entrepreneuriale et les idées

L'IDÉE

Chapitre 2: L'exploration et la stratégie océan bleu

2.1 - L’exploration

La validation des besoins est un processus itératif et cognitif

Les méthodes impliquées dans cette exploration :

Outils et techniques pour aller plus loin

2.2 - La Stratégie “Océan Bleu”

Chapitre 3 : Le produit minimum viable et la cartographie du réseau de valeur

3.1 Le Produit minimum viable PMV (ou MVP Minimum Viable product)

3.2. La cartographie du réseau de valeur

Chapitre 4: Le business model

Chapitre 5: Le business model d’Ocazoo

Chapitre 6: Le business plan

Chapitre 7: La présentation orale du business plan

Sur le Fond : 6 règles de base

Sur la Forme

Chapitre 8: Conclusion : Et maintenant ?

Ce module vous propose de passer du projet à l'action entrepreneuriale. À la fin de ce module, vous serez capable de traiter les sujets suivants :

• Expliquer ce qu’est la posture entrepreneuriale

• Mettre en place une stratégie pour explorer vos idées.
• Expliquer, justifier et mettre en scène votre stratégie d'accès au marché.
• Définir votre business model

Mots clés :

CADRE, POSTURE, EXPLORER, MARKETING DE L’INNOVATION, MVP, MESURER, PITCH, BUSINESS MODEL, EFFECTUATION, STRATEGIE OCEAN BLEU, LEAN STARTUP, BUSINESS

PLAN, ISMA 360® DESIGN THINKING, APPRENDRE

Chapitre 1: La posture entrepreneuriale et les idées

• La posture de l’entrepreneur :
• Qui sont les entrepreneurs ?
• Selon vous quelles sont ses 6-7 qualités ?

Peu probable qu’un seul individu combine toutes les qualités possibles que doit avoir un entrepreneur.

Analogie du bricoleur : il a une idée et pour la réaliser, il va prendre conscience qu’il faut certaines expertises et les outils adéquats.

Quelle solution ?

- approche frugale : tester avec ce qu’il a sous la main, lire des livres, faire un prototype, rencontrer des artisans, atelier en enseigne de bricolage, imprimer en 3D etc…

L’entrepreneur doit connaître ses qualités, ses compétences et qui peut l’aider dans son réseau.

Analyse du projet + planification et gestion des risques.

Comment gérer la baisse d’activité avant qu’elle n’arrive, comment trouver les ressources et corriger le tir

Le découragement ou l’épuisement concourent à l’abandon ou l’échec entrepreneurial.

Un entrepreneur navigue entre deux eaux, l’optimisme et la paranoïa.

L’optimisme parce que le projet entrepreneurial peut créer de la valeur (Ambition) et paranoïa parce que certaines choses peuvent aller de travers (Réalisme).

La sérendipité est chez l'entrepreneur une de ces postures : transformer une contrainte en opportunité.  (p.e : les soeurs Tatin qui renversent leur tarte…).

Le projet entrepreneurial est un acte risqué qui peut avoir des conséquences avec patrimoine et famille : dans l’incertitude car il n’y a pas de données pour faire des projections.

L’entrepreneur effectual : et l”EFFECTUATION ” http://goo.gl/85qjVT: étude des comportements d’entrepreneurs experts mis en situations formalisées par Sara Sarasvati ? https://fr.wikipedia.org/wiki/Effectual

L'IDÉE

Il faut trouver la bonne idée, et elle doit  :

• Correspondre à une opportunité commerciale
• Passionner le futur entrepreneur

Pour qu’une idée soit entrepreneuriale elle doit être :

• une opportunité d’affaire (un client me sollicite compte tenu de mes compétences)
• une opportunité de marché

• Un besoin insatisfait,
• Une invention,
• Une différenciation en améliorant l’offre des concurrents actuels

Et si je n’ai pas d’idée ? deux méthodes de génération d’idées :

• observer, ce qui manque, repérer les besoins,
• Travail sur soi-même : ses passions, ses compétences, son réseau, sa motivation entrepreneuriale (pour chaque piste : Brainstorming)

Une mauvaise idée pour l’un n’est pas un gage d’échec de l’idée elle même ! La valeur de l’idée dépend de la motivation et des compétences de son porteur.

Étude de cas : Altinnova

Station de lavage de vélo : marché qui n’existe pas.

Un jury de projet partagé ...

Source de services complémentaires et motivation des jeunes au services au client.

1. L’idée ne vaut que si elle est suffisamment enrichie par la créativité.
2. La valeur varie en fonction des aptitudes entrepreneuriales des porteurs de projet et de leur motivation

Conclusion : 

Pour qu’une idée soit bonne :

- Brainstormer pour enrichir la valeur ajoutée

- Il faut que l’idée vous corresponde

C’est la DIALOGIQUE, cohérence entre le porteur et le projet (Thèse Christian Bruyat, 1993).

Réflexions proposées

• Reprenez la liste des qualités de l’entrepreneur que vous avez écrite

• Où vous situez-vous pour chacune d’elle sur un échelle de 1 à 5
• Est-ce un risque ? Comment le minimiseriez-vous ?

• Votre idée: dans qu’elle catégorie est-elle ?

Chapitre 2: L'exploration et la stratégie océan bleu

2.1 - L’exploration

L’entrepreneur est un détective, à l’écoute et attentif…  il doit réduire l’incertitude qui entoure son projet et son idée donc il avance en explorant ce qui l’entoure.

Étude de cas : Altinova

Ils sont parti d’un constat simple , je fais du VTT + j’habite en appartement + mon vélo est sale

• Poser la problématique :

• idée-clé : à quoi sert-elle ? = laver mon VTT sans salir tout mon appartement

• Élargir la problématique : = entretenir mon VTT sans dégrader chez moi possibilité d’élargir l’idée à tous les vélos

• les besoins associés, les autres possibilités

=> La formulation du problème est essentielle

• Vérifier les besoins

Les identifier - on interroge ceux qui expriment ces besoins et on regarde comment ils font aujourd’hui

Exemple d’Altinova :

• lavage de vélo sans dégrader chez soi: besoins = enlever la terre sur les roues + nettoyer le cadre
• entretien de vélo sans dégrader chez soi : besoins = gonfler les pneus + vérifier ma chaîne + nettoyer mon vélo

On doit être capable de partir du besoin et de définir des sous-besoins. La formulation du problème est essentielle.

Cette étape permet de qualifier l’importance du besoin :

1. Est-ce un besoin important ?
2. Quelles solutions aujourd’hui ?
3. Quel niveau de satisfaction ?

Ne jamais sous traiter cette étape riche d’enseignements…

(> apparition de signaux faibles qui n’avaient pas été anticipés)

A ce stade on peut affiner, modifier, repenser : sans risques à cette étape

La validation des besoins est un processus itératif et cognitif

On l’enrichit en s'avançant petit à petit avec les informations que l’on collecte :

DOMAINE D’APPLICATION => IDENTIFIEZ LES BESOINS CLEFS

• Qui les exprime ?

COMMENCEZ UNE SEGMENTATION DES UTILISATEURS

DÉTECTEZ LES SOLUTIONS EXISTANTES

• Qui est la concurrence ?
• Quel niveau de satisfaction ?

RENCONTREZ ET ÉCOUTEZ LES UTILISATEURS

Il ne faut pas sous-traiter l’étape de qualification du besoin parce qu’elle est riche d’enseignement.

Échanges, on s’expose :

• Engager les interlocuteurs (posture d’effectuation)
• Intensité des besoins
• Nouveaux besoins identifiés ? = > Recommencer le cycle ?
• QUALIFIEZ, METTEZ A JOUR, VALIDEZ

=> FONCTIONNALITÉS DE LA SOLUTION

Il s’agit d’un processus cognitif itératif.

Les méthodes impliquées dans cette exploration :

• Design Thinking https://goo.gl/IwZyhN: phase d’empathie qui permet de définir le problème

• ISMA360® : positionne la problématique et permet d’évaluer besoins et sous-besoins avant de projeter une solution
• Marketing de l’innovation : collecte et codification / qualification de tous les besoins

Ne jamais négliger ces étapes essentielles car permettent de définir les fonctionnalités d’une solution.

Construire des fonctionnalités pour une solution qui met l’expérience client au centre http://goo.gl/73OHtp

Outils et techniques pour aller plus loin

Identifier les besoins : Carte d’empathie, Storytelling, Personas

Organisez toutes vos données : Viadesigner Patchwork,

myproject.vianeo.io

La phase exploratoire est une phase cruciale pour le succès du projet de l’entrepreneur, et elle permet de découvrir et de rebondir sur des signaux faibles qu’on n’aurait pas vu sans cette phase, elle est itérative car elle nourrit le projet et peut apporter de bonnes surprises

2.2 - La Stratégie “Océan Bleu”

OLIVIER BEDDELEEM - Responsable - EDHEC B SCHOOL

• Une manière originale de lancer une idée entrepreneuriale !

Le modèle traditionnel de l’océan rouge :

Conception classique qu’on se fait de la stratégie...

La plupart des entreprises évoluent dans un marché d’océan rouge, composé de concurrents plus ou moins nombreux / Marché fini.

La recherche d’accroissement de la part de marché est en général intense et va porter sur des modalités défavorables à la création de valeur : baisse des prix, moyens promotionnels coûteux, etc.

Objectif : accroître ses parts de marché, donc on dépense de l’argent, on va baisser son prix au détriment de la création de valeur

La stratégie de l’Océan Bleu

Des chercheurs ont trouvé une Nouvelle approche de stratégie - pour chercher à se différencier :

Il peut être plus intéressant de rechercher une idée qui va former un océan bleu. Il s’agit dans ce cas de développer un projet selon une proposition formant une telle rupture qu’elle évite la concurrence directe

Un exemple pour mieux comprendre : Le Cirque du Soleil

• Le marché du cirque est un océan rouge.
• Le cirque du soleil a adopté un positionnement totalement différent et novateur
• Résultat : il était seul sur sa proposition, sans concurrence. Il a connu un développement important sans déployer une communication coûteuse ou réduire son prix.

Cirque du soleil qui a développé un cirque sans chapiteau sans clown sans animaux mais avec des numéros acrobatiques de très haut niveau donc il était seul sur son marché

De nombreuses entreprises florissantes ont créé des océans bleus.

ex :  Nintendo en proposant un autre mode d’usage d’une console de jeu avec la Wii.

ex : Free en inventant le triple play (regroupe la téléphonie + l’internet + TV, alors que ses concurrents ne proposent qu'un contrat par offre, Free a regroupé en un seul contrat : le seul à offrir cela sur le marché)

2.3 - Conclusion

Réflexions proposées

• Prenez votre idée

• Formulez en une phrase ce à quoi elle sert en commençant par un verbe à l’infinitif
• Définissez votre contexte et formuler la problématique
• Lister quelques besoins en commençant par un verbe à l’infinitif

• Sont-ils en océan bleu ou rouge?

Chapitre 3 : Le produit minimum viable et la cartographie du réseau de valeur

3.1 Le Produit minimum viable PMV (ou MVP Minimum Viable product)

concept popularisé par Éric RIES - concept central de gestion de projet “ lean startup”

• Objectif : intérêt de construire et tester au plus vite l’idée/le produit du point de vue de ses fonctionnalités et du marché potentiel

Après avoir analysé les besoins (qualification des intensités), la confrontation de la solution à la réalité doit intervenir très en amont, même si le produit n’est pas au point. Car, on a besoin du résultat de ces tests pour :

• bien finaliser
• et surtout économiser les ressources (tester un produit dont les fonctionnalités ne sont pas toutes implémentées)

• Pour les produits innovants : attention ! Les études de marché, les questionnaires usuels ne donnent pas de résultats car leurs avis n’engagent pas leurs répondants.

→ Pour que le test soit valide, il faut que les personnes qui le testent s’engagent d’une manière ou d’une autre. Ils doivent intervenir le plus tôt possible.

PMV : exemples de tests avancés

Quatre exemples pour voir la validité du produit : (toujours associer des métriques aux différents tests) - Démarche scientifique

1 - Ventes de produits tests sur site marchand - simple et peu onéreux  - (amazon)

2 - Annonces, vidéos ou sites factices (landing pages)  - ex : faire des tests et mesurer une hypothèse

3 - Client ou partenaire « prototype » - pour tester un produit/service réel - au risque que ce produit soit imparfait/incomplet auprès des clients  - faire du buzz

4 - Crowdfunding en phase projet : il faut être communiquant, faire des vidéos (solliciter de l'argent pour finir le projet)

Engagement du client, même par un simple clic  - intérêt : en retirer beaucoup d’informations

Méthode qui nécessite d’avoir un outil de mesure ou d’évaluation de résultats précis par rapport à ce que l’on recherche.  

Associer toujours des métriques significatives (pas simplement le nombre d’utilisateurs).

Multipliez les expérimentations « Pivotez »

• Technique

Pour cette approche, vous multipliez les tests le plus en amont possible pour assurer le succès d’un produit aux fonctionnalités parfaitement adaptées aux besoins des clients (le Marché).

Dans ce parcours, si la première idée est invalidée par les tests cela permet de rebondir sur une autre idée.

La terminologie d’une Lean Start Up appelle ça : le PIVOT cible

        3.2. La cartographie du réseau de valeur

LE RÉSEAU DE VALEUR

Le MVP teste les fonctionnalités en réponse aux besoins identifiés mais il teste aussi la segmentation. Il est intéressant de regarder l’écosystème et les écosystèmes où l’offre peut se positionner.

• L’étude de l’écosystème pour se positionner

La chaîne de valeur (pour un produit/service déjà connu)

Si vous êtes sur un domaine ou un produit déjà connu, il est possible de trouver comment s’organise le partage de la valeur depuis la matière première jusqu’au segment final. On appelle cet ensemble la chaîne de valeur.

=>Le segment final est celui qui consomme et détruit la valeur ajoutée du produit/service

Mon domaine d’application:

Avec le développement digital, les frontières entre les producteurs, les distributeurs et les consommateurs ne sont plus aussi claires qu’avant et peuvent être court-circuitées. Ceci complexifie leurs relations. (réseau de valeurs)

Sur un nouveau produit, il est probable que le domaine d’application soit à l’intersection de plusieurs marchés.

La cartographie du  réseau de valeur va se construire au fur et à mesure de l'avancée du projet, des rencontres et des tests effectués.

• Une cartographie du réseau de valeur

Exemple (simplifié) de l’industrie du logiciel

> Qui vend à qui ?

Les échanges de valeur sont complexes. Quand on est entrepreneur, avec la posture décrite au chapitre 1, on a envisagé les possibles mais la question se porte sur lequel choisir.

• Vision globale de son écosystème : pas de zone d’ombre

Cette cartographie permet de prioriser pour concentrer son énergie sur des segments accessibles → utiliser au mieux ses ressources humaines et financières.

== > On procède à  l’analyse SWOT sur un segment identifié pour construire une offre produit/service adaptée et connaître la relation (Menaces/Opportunités) qu’on aura avec les acteurs du secteur.

• Identification des couples segment/produit les mieux adaptés
• Identification des segments accessibles

Pourquoi cette analyse?

• Vision globale de son écosystème

– Pas de zone d’ombre ou oubli de contraintes importantes

• Identification des couples segment/produits les mieux adaptés

• Identification des segments accessibles

– Prescripteurs

– Détracteurs (résistance)

→ Combiné au MVP, cette analyse explore l’organisation du domaine d’application

→ On peut agir en conséquence à un moment où les options sont encore ouvertes et, le cas échéant, pivoter à moindre coût.

L’application au cas Altinnova

Dans cette analyse, on construit une stratégie exploratoire pour lancer des actions sans jamais perdre de vue l’ensemble.

Après avoir défini son domaine d’application et analysé les besoins, Altinnova a créé son MVP avec une station de lavage pour son client prototype.

Réalisé avec Viadesigner de ViaNoveo

Réflexions proposées

• Concevez la MVP de votre projet

– Reliez les fonctionnalités qui répondent aux besoins définis au chapitre 2 (analyse et qualification)

– Exprimez les fonctionnalités en commençant par un nom

– Définissez vos hypothèses et les mesures pour les valider

• Cartographiez votre réseau de valeur

• Analysez un segment (analyse SWOT)

– Positionnez votre MVP

Chapitre 4: Le business model

Business model -> manière unique et cohérente de :

• créer de la valeur (faire du chiffre d’affaires et du profit) modèle économique
• mener opérationnellement une activité (modèle d'affaire)

Quelle est l'utilité d'un business model ?

• clarifier en quoi  l’idée entrepreneuriale rencontre une utilité économique
• cerner le montage opérationnel qui sera nécessaire
• vérifier qu’une équation économique valide est possible (création de valeur)

Réflexion à l’aide de grilles : exemple canevas d’Alexander Osterwalder (9 blocs)

La colonne centrale proposition de valeur est la plus importante !

1. Proposition de valeur : en quoi le projet est utile ? différent ou nouveau par rapport à la concurrence? Formulation doit être simple, singulière, crédible. Permet de définir la cible clients (et non l’inverse)
2. Cible clients : Pour qui souhaitez-vous créer de la valeur ? on peut avoir plusieurs cibles clients différents (exemple : distributeur + client final consommateur/usager)
3. Relation client : pour être connecté au client. Des relations de différentes natures peuvent permettre de capter, fidéliser et faire grandir une communauté de clients.  En cohérence avec le business model, la relation peut être limitée (distribution automatique, consommation rapide) ou très intensif (lien personnel, émotionnel, impliquante etc). Doit être en cohérence avec la proposition de valeur.

ex. Économie collaborative : le client est créateur de la création de valeur

4. Canaux (supports) :  véhicules de la relation client. peuvent être humains/personnel (one to one), physique, ou numériques (conseillers clients, magasins, médias, site web, forum communautaire etc). doit être cohérents pour correspondre à l’offre proposée. Il est possible de travailler sur le mix des canaux (mix-marketing) de façon à entretenir la relation client souhaitée
5. Sources de chiffre d’affaires : modèle de revenu (manière dont est construit le chiffre d’affaire): à qui facturer? quoi facturer? comment le facturer? exemples : à l’unité, forfait, publicitaire, freemium (monde de la musique, accédez à des musiques gratuites, formule premium pour un faible % des clients mais assure l’ensemble du CA) , rasoir et lames (vente de services de consommables associés, ex. Nespresso), abonnement, paiement à l’usage, commissions etc.

Comment capter l'argent et la cohérence avec notre modèle : enjeu du BM

6.  Opérations clefs : opérations nécessaires à l’activité économique, gérer un ensemble de services. Elles s’articulent autour d’une chaîne de valeur optimisée pour proposer une proposition de valeur efficace et efficiente (meilleure utilisation des ressources). Que faut-il faire pour faire votre activité ? (R&D, concevoir, fabriquer, commercialiser, acheter, transporter, promouvoir…)
7. Ressources clefs

• Ressources tangibles : argent, matériel
• Ressources intangibles : ressources humaines (savoir-faire et compétences)

Ce sont les ressources nécessaires pour mener les opérations à bien. Peuvent être humaines, financières, tangibles (technologie, équipement…) ou intangible (marque, brevet, réputation…) Déterminantes pour mener à bien le projet

8. Partenaires clefs :  Faites-vous vous même ou faites-vous faire ? savoir s’il faut internaliser ou externaliser chaque opération. Partenaires = fournisseurs, sous-traitants, alliés, offreurs de produits/services complémentaires. Ceux qui auront rôle clé pour la réussite du projet.

Question importante car faire soi-même = meilleure maîtrise mais engendre des coûts fixes.

Faire faire = rend plus agile mais fait perdre la valeur de l’entreprise

9. Structure de coûts : Quels sont vos coûts ? (main d’oeuvre, achat, investissement...). Quelle est la structure de vos coûts? 3 derniers points permettent de savoir coût/opération (poids consacré à la production, à la R&D…). visualisation concrète des coûts. Coûts fixes ou coûts variables ? Permettra de définir si projet CAPEX (bcp investissement) ou OPEX (bcp coûts opérations)

Ce Canevas = permet de faire de la créativité mais après, il faut approfondir ressource économique, humaine, revoir le modèle de croissance (par palier…).

Ouvrage recommandé pour aller plus loin : 7 Etapes pour un business model solide.

Chapitre 5: Le business model d’Ocazoo

présentation Jean Michel DELU

exemple du business model canevas

exemple entreprise Ocazoo

1. Proposition de valeur en deux dimensions

• pour les acheteurs :  trouver facilement des annonces faciles, fiables identifiées, ciblées
• pour les annonceurs : promotion efficace du matériel d’occasion (concessionnaire, loueur…)

2. Cible clients

• concessionnaires revendeurs
• annonceurs
• vendeurs occasionnels (artisans...)

3. Relation clients

• proximité clients et utilisateurs
• phoning personnalisé business physique, contacter les clients (service = valeur ajoutée)

4. canaux de distribution et d'accession

• salons pro
• téléprospection (prend du temps)
• visites clients, entreprise va au contact en plus d'être un web player

5. sources de chiffres d’affaires

• options sur annonces
• showroom pour les prof, espace privé de sa marque
• pub (existe si on a une large audience)

6. opérations clefs

• traffic / SEO (search engine optimisation : être dans les 1ers résultats sur google)
• contenus riches et maîtrisés (pas d'annonces de pays étrangers)
• qualité

7. ressources clefs

• RH: marketing et service client
• ressources financières: tour de table de 600 k€
• intellectuelle: entretien du site, positionnement sur google

8. partenaires clefs

• google
• diffusion des annonces (stockway)

9. structure des coûts

• hébergement web / développement du site : 25%
• frais généraux, loyers, marketing : 25%
• frais de personnels : 4 personnes : 50%

Chapitre 6: Le business plan

Business plan : présentation brève, synthétique du projet entrepreneurial

Pour qui ?

• présentation aux banquiers, business angels, fonds d’investissement, réseaux accompagnement, qui vont évaluer la  solidité projet grâce à ce document
• porteurs de projet, se mettre d’accord, vérifier la pertinence, vision à 360° sur le projet

Quelle forme ?

• pas de standard destiné à des personnes différentes
• entre 25 et 50 pages (<25 : manque d’infos, >50 trop de contenus)
• vivant (visuels, schémas)
• document de communication qui met le projet en valeur

Qu’est-ce qu’un bon business plan ?

• document bien documenté, chiffré, données justifiées
• document clair qui répond de manière simple à toutes les questions sur le projet

Quel contenu du business plan ?

• executive summary (résumé court, 1 à 2 pages) qui résument la totalité du projet
• table des matières qui permette une bonne visibilité du projet
• description projet entrepreneurial ce que je veux faire , comment l'idée va fonctionner
• présentation du marché et de l’environnement concurrentiel
• stratégie marketing pour faire connaître l'entreprise, le produit
• structure entreprise (juridique, organisation, management, marketing, communication, production etc.)
• plan opérationnel lancement, quand, les différentes étapes, les délais d'embauche ou autres délais (travaux, livraisons…)
• projections financières (besoins financements, bilan, Actifs/Passifs, compte de résultat, trésorerie)
• éventuellement : stratégie de sortie (ce qu’il va se passer dans le futur: succursale, vente de part du capital...)

Chapitre 7: La présentation orale du business plan

présenté par Christine Coisne

techniques de présentations orales du Business Plan (diffèrent des techniques de présentation écrite).

Il est important de distinguer le fond à la forme.

Sur le Fond : 6 règles de base

• concision : distinguer l’essentiel et l’accessoire, le message doit être bref
• clarté : langage structuré, structure visible
• concordance : ancrage dans le réel

• conviction : potentiel chiffré et illustré, le pouvoir vient de paramètres non-verbaux
• cohérence interne : expertise qui conforte, cohérence entre le message et nous-même
• cohérence externe : auditoire satisfait, la réponse au besoin de l'auditoire

Sur la Forme

Prof. Mehrabian : importance fondamentale du “body language”, c’est-à-dire le langage non verbal (para-verbal)

Verbal 7% facial 55%, vocal 38%

• contact visuel, regarder (balayer du regard) l'ensemble de l'assemblée
• sourire (traduit l’aisance et la fiabilité), message avec aisance et confiance en nous
• voix : rythme  varié, intonation utilisé pour souligner les mots important, volume à moduler en fonction des mots clefs
• gestes: les mains au dessus de la ceinture en permanence (truc de pro) permet d’engager l’auditoire
• posture: deux pieds au sol aligné avec le reste du corps, tête en place
• ancrage
• Combiner fiabilité et stabilité.

Éléments importants du message

• nom de la société et du créateur
• justification du projet
• présentation du concept de manière claire, illustrée, convaincante
• modèle d’affaires doit être décliné
• adéquation projet/créateur, le lien entre nous et le projet

Chapitre 8: Conclusion : Et maintenant ?  

Pour aller plus loin

• initiation à  l’entrepreneuriat
• regard extérieur, aide à avancer (surtout s’il est bienveillant)
• rester ancré dans la réalité, pragmatique (effet miroir)

Se faire accompagner

• structures d’accompagnement locales (agences de développement)
• incubateurs
• réseaux (écoles, entreprises…)
• formations