Für eilige Leser: Am Ende des Textes finden Sie einen Faktencheck: Ist Amazon wirklich so böse?

Der Teufel lacht. Nicht besonders teuflisch eigentlich, sondern offen und schallend wie einer, der sich und das Leben mag. So richtig diabolisch sieht Russell Grandinetti, den hier in der Amazon-Zentrale alle nur Russ nennen, auch gar nicht aus: Holzfällerhemd, Dreitagebart, dunkle Locken. Wie man halt so rumläuft in Seattle.

Doch es hilft nichts, Grandinetti ist der Gottseibeiuns. Zumindest in den Augen von weiten Teilen der Verlagsbranche. Als Senior Vice President verantwortet er beim Onlinehändler Amazon die Kindle-Sparte, also das Geschäft mit elektronischen Büchern. In dieser Rolle scheut er keinen Konflikt mit jenen Buchverlagen, die keine Lust haben, ihre Top-Autoren als E-Book für 9,99 Dollar verramschen zu lassen.

Also mit fast allen.

"Bin gerade auf dem Weg nach Seattle, um mir in den Arsch treten zu lassen", zitiert das Magazin "The New Yorker" John Sargent, den Chef des Verlagshauses Macmillan, vor einem Treffen mit Grandinetti und anderen Amazon-Managern. Deutsche Verleger erinnern sich mit Schaudern an einen Grandinetti-Auftritt auf der Frankfurter Buchmesse. Da eröffnete ihnen der Amazon-Mann, dass sie künftig um das Zeitbudget ihrer Leser konkurrieren müssten - zum Beispiel mit Gratis-Videospielen wie "Angry Birds". Entsprechend, so Grandinettis Botschaft, sollten die Verlage ihre Preise gestalten.

Das Entsetzen, das der Name Grandinetti bei Buchverlagen auslöst, erklärt sich zu einem großen Teil daraus, dass Amazon den Konflikt längst gewonnen hat. Amazon ist globaler Marktführer im Handel mit gedruckten wie mit elektronischen Büchern. Egal ob der Trend zum E-Book weitergeht (womit Amazon rechnet) oder auf dem derzeitigen Niveau stagniert (was viele Verleger hoffen): Amazon verdient in jedem Fall, solange es Menschen gibt, die Bücher lesen, ob gedruckt oder digital.

Vor genau 20 Jahren, am 16. Juli 1995, hat Amazon das erste Buch über seine Website verkauft ("Fluid Concepts & Creative Analogies: Computer Models of the Fundamental Mechanisms of Thought"). 20 Jahre später ist Amazon das mächtigste Unternehmen in der Buchbranche. Seit Gutenberg die Druckerpresse erfand, hat niemand unsere Vorstellung vom Lesen und vom Preis, den wir dafür zu zahlen bereit sind, so sehr verändert wie Amazon. Das Unternehmen hat aus jedem Buch eine weltweit verfügbare Ware gemacht, erst in gedruckter, dann in elektronischer Form. Und jetzt ist der Konzern dabei, das einzelne Buch als Produkt auszulöschen und es in einer allumfassenden elektronischen Medienflatrate aufgehen zu lassen.

Kannibalisiere dich selbst, bevor es ein anderer tut

Wie der Konzern aus Seattle den Markt für elektronische Bücher erst erschuf, um ihn dann zu erobern, und sich dabei auch noch selbst neu erfand: Das ist ein Stück Wirtschaftsgeschichte, von dem Unternehmen rund um den Globus lernen können. Und jeder Kunde, der sich bei Amazon ein gedrucktes Buch bestellt, ein E-Book herunterlädt oder beides ganz bewusst nicht tut, wird ungefragt zum Teil dieser Erzählung.

Die Geschichte von Amazons E-Book-Offensive beginnt im Jahr 2003. Ende April startet der Computerkonzern Apple seinen virtuellen iTunes-Store. Dort lässt sich für rund einen Dollar fast jedes gewünschte Lied herunterladen. Innerhalb eines Jahres eroberte sich Apple die Marktführerschaft im Online-Musikgeschäft.

Gut tausend Kilometer nördlich vom Apple-Hauptquartier in Cupertino machte man sich Sorgen. In Seattle war Amazon zu diesem Zeitpunkt mit knapper Not der Pleite entkommen. Die Dotcom-Blase war geplatzt, Amerika steckte in der Krise. "Damals rief mich meine Mutter an und sagte mir, dass mein Zimmer daheim immer noch frei sei", sagt Russ Grandinetti und lacht sein dröhnendes Lachen. Er war zu jener Zeit für die Finanzen von Amazon verantwortlich (ein ausführliches Interview mit Grandinetti lesen Sie hier).

Amazon hatte seinen Wachstumskurs notgedrungen gestoppt und aufs Sparen umgeschaltet. In den Augen der meisten Analysten war klar: Amazon würde fortan ein mittelgroßer Einzelhändler bleiben, mit mäßigem Umsatzwachstum und bestenfalls schmalen Gewinnmargen.

Und nun schienen selbst die gefährdet. Wenn es Steve Jobs schaffte, den Handel mit Musik binnen weniger Monate unter seiner Herrschaft zu digitalisieren, warum sollte ihm das gleiche Kunststück nicht auch mit elektronischen Büchern gelingen? Und was würde dann aus dem Buchversandhaus Amazon? Wenn dieses Kerngeschäft wegbricht, hilft kein Sparen mehr. Dann hätte Grandinetti tatsächlich wieder bei Mutti in New York einziehen müssen.

2004 verkündete Amazon-Gründer Jeff Bezos seinen verblüfften Führungskräften: Amazon werde das Geschäft mit digitalen Büchern selbst in die Hand nehmen und dazu ein eigenes Lesegerät für E-Books entwickeln. Jene Geräteserie, die heute als Kindle bekannt ist.

Aus zwei Gründen war das eine bemerkenswerte Ankündigung:

• Erstens hatte das Internetversandhaus Amazon keine Ahnung davon, wie man Elektrogeräte entwickelt und herstellt. Ebensogut hätte der Otto-Versand ankündigen können, ein eigenes Auto zu bauen.
• Und zweitens gefährdete der Kindle genau jenes Geschäft mit dem Versand gedruckter Bücher, das damals einen Großteil des Amazon-Umsatzes ausmachte. Amazon zerstörte also sein eigenes Geschäft, bevor Apple es tun konnte.

"Als ich hörte, dass Amazon eigene Lesegeräte entwickelt, war ich ziemlich skeptisch, sagt David Limp, ehemaliger Apple-Manager und heute als Senior Vice President bei Amazon für alle Kindle-Geräte verantwortlich. "Doch dann sah ich, wen die für das Projekt einstellen, und dachte: Immerhin holen sie die richtigen Leute". Zu denen bald auch Limp selbst zählte.

Auch das Problem mit der Kannibalisierung ging Firmengründer Bezos an. Er machte den bisherigen Leiter des konventionellen Buchgeschäfts zum neuen Leiter des Kindle-Teams. In einem normalen Konzern wäre das als krasse Zurücksetzung aufgefasst worden: Vom Verantwortlichen fürs Kerngeschäft, mit großer Umsatzverantwortung und Tausenden von Mitarbeitern, zum Leiter eines Zukunftsprojekts mit vagen Erfolgschancen.

Nicht so bei Amazon. "Es gibt bei Amazon eine große Tradition, erfahrene Manager auf neue Geschäftsfelder zu versetzen, in denen sie auf den ersten Blick weniger Personal- und Budgetverantwortung haben", sagt Kindle-Chef Limp. Diese Methode verhindere, woran Innovationen in so vielen anderen Konzernen scheitern: dass die mächtigen Manager, die für das alte Geschäftsmodell verantwortlich zeichnen, sich instinktiv gegen Neuerungen wehren. Bei Amazon hingegen können sie schon morgen selbst für die Veränderungen zuständig sein.

Chaotisch wie ein Start-up, knickerig wie ein Konzern

20 Jahre nach der ersten Buchbestellung ist Amazon der Größe nach eindeutig ein Konzern, mit über 150.000 Mitarbeitern und einem Quartalsumsatz von knapp 22,7 Milliarden Dollar. Doch trotz seiner Größe hat sich Amazon viel von einem Start-up bewahrt. Ein ehemaliger Mitarbeiter spottet sogar, das Unternehmen vereine von beiden Welten das Schlechteste: das Chaos, die langen Arbeitstage und die fehlenden Gewinne eines Start-ups mit der Knickerigkeit und der Bürokratie eines Konzerns.

Noch immer hausen in der Amazon-Zentrale in der Innenstadt von Seattle viele Manager in fensterlosen Arbeitsboxen, die aus rohen Spanplatten zusammengezimmert sind - Verpackungsabfälle aus den Amazon-Logistikzentren.

Und weil es hier noch immer keine Kantine gibt, stauen sich um die Mittagszeit die Food Trucks zwischen den Büroklötzen. Von Gratis-Sushi wie bei Google können die Amazon-Mitarbeiter nur träumen. Flüge in der Business Class? Bei Amazon ebenso verpönt wie Powerpoint-Präsentationen.

Vielleicht trägt diese Käfighaltung der Amazon-Mitarbeiter dazu bei, dass das Unternehmen auch nach 20 Jahren nichts von seinem Wettbewerbsgeist verloren hat. Bei anderen einst erfolgreichen Start-ups stellt sich mit der Volljährigkeit meist eine gewisse Bräsigkeit ein - Microsoft war 20, als man dort das Internet verpennte. Amazon hingegen gebärdet sich selbst als Twen noch wie der streitlustige Rüpel auf dem Schulhof, dem selbst die Großen aus dem Weg gehen. Weil sie wissen: Der tut einem richtig weh.

Vorgelebt wird dieser Wettbewerbsgeist von Firmengründer Jeff Bezos, exekutiert von den "Jeffbots". So nennt der US-Wirtschaftsjournalist Brad Stone, Autor der kritischen Amazon-Unternehmenschronik "Der Allesverkäufer", die Riege der Bezos-Vertrauten. Sie sind meist schon sehr lange im Unternehmen, und Bezos vertraut ihnen alle wichtigen Projekte an. Auch Grandinetti, seit 17 Jahren bei Amazon, zählt für Stone zu den Jeffbots.

Die Buchverleger sollten die Streitlust der Jeffbots 2006 zu spüren bekommen. Im Silicon Valley näherte sich der erste Kindle der Serienreife - Bezos hatte die Entwicklung an ein Team mit dem geheimnisvollen Namen Lab 126 fernab der Konzernzentrale ausgelagert.

Gegenüber dem Team bestand Bezos auf immer neuen Verbesserungen. Zum Beispiel auf einem integrierten Mobilfunkanschluss (damals eine ziemlich verrückte Sache), um Bücher auch von unterwegs herunterladen zu können. Anders als frühere Lesegeräte konnte bereits der erste Kindle zudem mit einem E-Ink-Bildschirm aufwarten, mit dem sich auch im grellen Sonnenlicht lesen lässt.

Doch was nutzt die schönste Technologie, wenn es nicht genug elektronische Bücher gibt?

Brad Stone schildert in "Der Allesverkäufer", wie Amazons Emissäre bei den großen Verlagshäusern darum warben, Buchtitel in einer Kindle-kompatiblen Digitalversion bereitzustellen - aber ein wichtiges Detail verschweigen mussten. Das erfuhren die versammelten Verleger laut Stone erst am 19. November 2007, als Jeff Bezos in New York den ersten Kindle öffentlich vorstellte. In Minute 17 seiner Ansprache sagte Bezos: "New-York-Times-Bestseller und Neuerscheinungen kosten nur 9,99 Dollar."

9,99 Dollar war eine Zahl, die Bezos im Alleingang festgesetzt hatte. Der Preis lag deutlich unter dem eines Hardcoverbuchs und auch unter dem Preis, zu dem Amazon die E-Books von den Verlegern einkaufen musste. Amazon zahlte also drauf und machte sich die Verleger zu Feinden, die um ihre fetten Hardcover-Margen fürchten mussten. Alles nur, um allen Kunden klar zu machen: Digital lesen ist billiger als gedruckt.

Bis dahin hatten die meisten Buchverlage Amazon eher als einen willkommenen Partner gesehen. Schließlich linderte der Vertrieb über Amazon die erdrückende Marktmacht der großen Buchandelsketten wie Barnes & Noble in den USA oder Hugendubel und Thalia in Deutschland. Doch seit 2007 lebt Amazon im Stellungskrieg mit den Verlagen - und fast immer geht es um den Preis für E-Books. Ob Hachette in den USA oder Ullstein und Piper in Deutschland: Gedruckte Bücher von Verlagen, die sich Amazons Preisvorstellungen bei E-Books widersetzten, waren plötzlich bei Amazon nur noch mit langen Lieferzeiten erhältlich - eine ziemlich offensichtliche Schikane. Nach einer entsprechenden Beschwerde der Verlagsbranche hat die EU-Wettbewerbskommission ein Verfahren gegen Amazon eingeleitet.

Der Traum von der Flatrate für alles

Grandinetti hingegen sieht sich nicht als Feind, sondern als Verbündeter der Verlage: "Bei der Musik begann es so, dass die Kunden für einzelne Songs bezahlen mussten. Inzwischen gibt es bei Amazon in den USA unbegrenzt Musik für eine monatliche Flatrate. Warum sollte das nicht auch bei Büchern möglich sein?" Die Verlage würden dann zwar weniger pro Buch verdienen, aber dafür würde wesentlich mehr gelesen, wenn jedes Buch sofort verfügbar sei. Grandinetti: "Es geht letztlich immer um die Frage: Was mache ich, wenn ich ein Buch fertiggelesen habe. Fange ich gleich das nächste an, schaue ich lieber eine Serienepisode, oder gehe ich auf Facebook." Oder spiele ich "Angry Birds", könnte man ergänzen.

Amazon versucht, Verlagen und Autoren diese Niedrigpreisstrategie schmackhaft zu machen - und macht ihnen zugleich immer mehr Konkurrenz. "Amazon will letztlich die gesamte Wertschöpfungskette abdecken", sagt Daniel Lenz, stellvertretender Chefredakteur der Fachzeitschrift "Buchreport", "vom Manuskript bis zum Handel mit neuen und sogar gebrauchten Büchern":

• Mit "Kindle Unlimited" ist Grandinetti seinem Traum von der Flatrate für alles Gelesene bereits einen großen Schritt näher gekommen: Für 9,99 Euro pro Monat (in Deutschland) gibt es unbegrenzten Zugang zu Hunderttausenden E-Books und elektronischen Hörbüchern.
• Auf der Plattform Kindle Direct Publishing (KDP) können Autoren ihre unlektorierten E-Books selbst hochladen und einen Preis festsetzen. Von jedem via Amazon verkauften Exemplar erhalten sie 70 Prozent des Verkaufspreises. Bei konventionellen Verlagen erhalten Autoren üblicherweise zwischen zehn und 15 Prozent - ganz zu schweigen von den Problemen, die viele Amateur-Autoren haben, überhaupt einen Verlag zu finden.
• Unter Fantasie-Markennamen wie "New Harvest" verlegt Amazon mittlerweile auch lektorierte, gedruckte Bücher. "Wir wollen möglichst viele attraktive Autoren für unsere E-Book-Sparte gewinnen. Das fällt uns leichter, wenn wir den Autoren auch eine gedruckte Ausgabe anbieten können", sagt Grandinetti.
• 2008 übernahm Amazon die Firma Audible, den Marktführer für digitale Hörbücher, und lässt auch auf diesem Markt die Preise purzeln. Und auch bei Hörbüchern gilt: Verlage, die Audible als Vertriebskanal nutzen wollen, müssen sich Amazons Flatrate-Modell fügen.
• Unter dem Label "Kindle Singles" veröffentlicht Amazon Texte als E-Book, die zu lang sind für Zeitschriftenartikel, aber zu kurz für ein konventionelles Buch.

Vom Nonnenkloster zu den Hells Angels

Kahlrasierter Schädel, helle Plastikbrille, schickes Strickjäckchen: Laurenz Bolliger gehört so eindeutig nach Berlin-Mitte wie Russ Grandineti nach Seattle. Von der Schumannstraße aus leitet Bollinger das deutschsprachige Programm von Kindle Singles: Essays, Novellen, Kurzgeschichten, von der Debatte um Pegida bis zur Erinnerung an die Flucht vor den Russen.

Von den eingehenden Manuskripten veröffentlicht er eine von ihm lektorierte Auswahl als E-Books auf der Amazon Website, zu Preisen zwischen 99 Cent und 1,99 Euro. Was beim Leser gut ankommt, steigt in den Kindle-Verkaufcharts nach oben, der Rest versinkt im digitalen Nirwana.

Früher war Bolliger mal Lektor bei Suhrkamp. Jenem Haus, in dem Verlegerlegende Siegfried Unseld einst jahrelang mit schwierigen Autoren wie Uwe Johnson um Manuskripte rang. Bis heute hat sich Bolliger die zurückhaltende Nachdenklichkeit des Literaturbetriebs bewahrt. Kein Jeffbot, eindeutig.

Von Suhrkamp zu Amazon, ist das nicht so, als wechsle man vom Nonnenkloster der Buchbranche zu den Hells Angels? Laurenz Bolliger überlegt einen Moment. "Das ist ein ziemlich treffender Vergleich", sagt er dann.

Tatsächlich hat Amazons E-Book-Offensive die Buchbranche wilder, härter, aber auch aufregender gemacht. KDP hat eine ganz neue Riege von Bestsellerautoren hervorgebracht. Publikumslieblinge, von denen viele mit ihren Manuskripten zuvor bei konventionellen Verlagen gescheitert sind. Oliver Pötzsch aus München ist dank Kindle mit seinen historischen Romanen ("Die Henkerstochter") zum globalen Großautoren geworden, seine Bücher wurden in 20 Sprachen übersetzt.

Die wenigsten der Bestsellerautoren, die Amazon hervorgebracht hat, werden jemals einen Literaturpreis gewinnen. Wer im Buch ein Kulturgut sieht, das in erster Linie einem künstlerischen Anspruch genügen muss, kann durch einen Blick auf die Kindle-Verkaufscharts zum Pessimisten werden. Oder aber man lässt sich einfach davon faszinieren, dass Millionen von Menschen lange Texte kaufen möchten, für die sich bislang nie ein Verleger fand. Dass Lesen billiger geworden ist - und erfolgreiche Direct-Publishing-Autoren pro verkauftem Exemplar zugleich deutlich mehr verdienen, als sie in einem Verlag bekämen.

Unter diesen KDP-Autoren, die nur dank Amazon vom Schreiben leben können, hatte der Konzern bislang seine treuesten Fans. Doch auch diese Beziehung durchleidet gerade eine Krise: Seit es die Flatrate Kindle Unlimited gibt, werden viele Werke der Direct-Publishing-Autoren nicht mehr gekauft, sondern ausgeliehen, was für viele Autoren weniger Geld bedeutet. "Meine Verkaufszahlen sind abgesackt wie ein Stein, beklagt sich die US-Erfolgsautorin Holly Ward (über sechs Millionen verkaufte E-Books dank Kindle Direct Publishing). Sie habe 75 Prozent ihrer Einnahmen eingebüßt.