Maîtriser les bases d'organisation

I. Prise de notes et questions sur le cours

À quoi sert la prise de notes partagées ?

• Améliorer le contenu du cours : corrections, additions, références...
• Approfondir le cours avec des ressources complémentaires

Comment fonctionne la prise de notes partagées ?

• Vous pouvez prendre des notes dans les sections adéquates :

• Sous forme de texte
• Sous forme de carte conceptuelle ou carte mentale

• Si vous voulez répondre aux questions et discuter du cours ⇨allez sur le Fil de discussion du MOOC

• Vos contributions sur ce document sont sous licence CC-BY 

MOOC : Le questionnaire de fin de semaine est à réussir tout seul, rappelons que le Code de conduite du MOOC interdit de donner aux autres les solutions !

I. Prise de notes et questions sur le cours

Introduction

Démarches / outils basiques

Démarches / outils avancés

Maîtriser les outils de base

Chapitre 1 :  Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Tableau des acteurs d’un projet

Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

Triangle Qualité-Coûts-Délai

Exercices (vidéo S2v2) :

Chapitre 2 :  Organiser des réunions efficaces

Des réunions utiles

Il faut donc qu’elles soient efficaces

L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

Types de réunion

Réunion technique

2. Réunion de chantier

3. Réunion d’avancement

Exercice de mise en œuvre S2V3

Chapitre 3 : Le compte-rendu

Contenu

Contenu d’un compte-rendu de projet :

Exemple de Compte rendu:

Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Réflexion et question

Chapitre 4 : Gérer la phase de démarrage

Introduction

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

Définir les objectifs

La fiche de définition d’un projet

la TODO LIST

Exercice de mise en œuvre S2V5

Chapitre 5 : Le cycle de projet

L’effet tunnel

Causes de l’effet tunnel

Conséquences

Comment planifier ?

Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Exercice de Mise en œuvre:

II. Pour approfondir : réflexion et questions

III. Les lectures que vous recommandez

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration

Introduction 

Il s’agit dans ce chapitre de décrire les démarches/outils basiques d’organisation i.e. ce qui est vraiment utile quelle que soit la taille du projet => petits projets ET phases de démarrage de projets plus avancés

1. Démarches / outils basiques 

C’est l’objet de ce cours:

• définir et négocier les objectifs avec les bonnes personnes
• organiser rapidement une équipe
• formaliser les décisions
• vérifier que les actions sont efficaces

2. Démarches / outils avancés

Ce sera l’objet du cours de la semaine prochaine :

• Budgets
• Plannings
• Gestion des risques détaillés

3. Maîtriser les outils de base

• Établir des objectifs => méthodes et outils :  

• mettre en oeuvre le PDCA Planifier Développer Contrôler Ajuster (cycle d’action, roue de DEMING), (plan, do, check, act)
• triangle qualité/coûts/délais (scope, time, cost) qui permet de négocier/renégocier les livrables en cours de projet
• analyse force/faiblesse, opportunités menaces (interne/externe) FFOM (SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats en anglais)

• Organiser des réunions =>

• travail d’équipe, ordre du jour (ODJ), compte rendu (CR), rôles pour l’animation,
• check-list pour l’évaluation de l’efficacité de la réunion

• Démarrer en gérant une Todo list =>

• spécifier et répartir le travail
• éviter l’effet tunnel

Chapitre 1 :  Fixer et négocier les objectifs d’un projet

Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée, traiter de l'essentiel :

- définir et négocier des objectifs avec les bonnes personnes

- organiser rapidement une équipe

- formaliser les décisions

- vérifier que les actions sont efficaces.

Seront traités:

1. le tableau des acteurs d’un projet
2. la matrice SWOT
3. le PDCA (cycle d’action)
4. le triangle Qualité/Coût/Délais

1. Tableau des acteurs d’un projet

Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un projet ?

Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous ces acteurs lors de la phase de démarrage.

Voir la formation “Analyse stratégique des projets”, qui traite des dynamiques et des enjeux entre les acteurs : Elle aborde le côté “politique” des projets et l’interaction entre les acteurs. Cela permet de prévoir, d’anticiper et de gérer le projet tenant compte des réactions des différents acteurs.

2. Analyse forces-faiblesses ou matrice FFOM/SWOT 

Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en compte tous les facteurs.

Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les lettres S,W,O et T.

La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à jour régulièrement.

D'après la définition de Wikipedia, le modèle SWOT n’est pertinent qu’au niveau d’un Domaine d'activité Stratégique (DAS).

Le diagnostic stratégique d’une entreprise est un nouveau SWOT et non une synthèse des SWOT de ses Domaines d’Activité Stratégiques. En effet chaque DAS est un ensemble homogène de biens et services répondant à un marché avec une stratégie concurrentielle spécifique. Un DAS est soumis à des contraintes environnementales qui lui sont propres et qu’on ne peut pas homogénéiser (ex: contraintes douanières pour certains produits et pas d’autres).  

Pour approfondir: https://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT_(m%C3%A9thode_d%27analyse)

http://www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/10-conseils-pour-reussir-lanalyse-s-w-o-t/ 

Voici un exemple d’une analyse SWOT:

Source: http://ticri.univ-lorraine.fr/tp-intd.fr/index.php/Le_livre_num%C3%A9rique 

3. Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)

P = Planifier                D = développer                C = Contrôler                A = Ajuster

Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation.

Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :

• Planifier (en anglais Plan) :  préparer l’action, définir ce qu’il y a à faire, établir les objectifs
• Développement (réaliser, développer, tester) (en anglais Do) :  réaliser, mettre en oeuvre
• Contrôler (en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts => degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de performance + mesure d’impacts (voir module GDP  “évaluation de projet et études d’impacts”)
• Ajuster - Ancrer (en anglais Act) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré-appliquer. Reboucler sur une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des objectifs avant de planifier une nouvelle action.

Exemple de tableau PDCA:

Source:http://www.qualiblog.fr/ressources-humaines/concevoir-une-fiche-de-poste-basee-sur-lapproche-processus-et-le-pdca/ 

Un autre exemple où le projet à traiter est mentionné au centre du PDCA:

4. Triangle Qualité-Coûts-Délai

Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en cours de route.

Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments (3 côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans le triangle.

• Qualités (Étendue, Périmètre)(en anglais Scope) : spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.

! Attention “scope” est différent de “quality”

• Contraintes de délai (en anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non respecté, date de fin imposée...
• Coûts (en anglais cost) : toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype, prestations externes…)

Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:

• un degré de qualité
• un délai de finalisation
• des ressources à mobiliser

Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité).

C’est un outil qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles. C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).

Un autre exemple de Triangle QCD :

L’état du projet a été négocié avec le client au lancement du projet. Il a un degré de qualité, de coût des ressources et de délai de finalisation (il est représenté par un point bleu sur le schéma). Si le client souhaite maintenant diminuer le délai, il faut lui expliquer que le point va se déplacer dans le triangle, et pour un coût équivalent la qualité des livrables sera moins bonne (en rouge sur le schéma); pour avoir une qualité équivalente, il faudra avoir des ressources en plus et cela coûtera plus cher  (en vert sur le schéma)

5. Exercices (vidéo S2v2) :

Exemple : la fête annuelle d’une école

• faire le tableau des acteurs
• préparer une matrice SWOT
• préparer le PDCA par rapport à un livrable défini
• puis envisager une accélération du planning. Lister les avantages et inconvénients, avec qui décider de ces changements

… faire varier les données et partager vos travaux

Pour trouver des exemple et partager la photo de vos tableaux des acteurs, matrice SWOT, PDCA  => [GdP] Partage des PDCA et SWOT..

Chapitre 2 :  Organiser des réunions efficaces

1. Des réunions utiles

Les réunions sont-elles utiles ? Pour prendre conscience de l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.

Il faut donc qu’elles soient efficaces

1. Trouver le bon moment pour organiser la réunion : fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
2. Inviter les bonnes personnes > erreurs possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
3. Préparer la réunion : une réunion est un investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des participants, impression des documents, réalisation du support de présentation, …).

• 1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
• présentation claire et précise
• envoyer la présentation avant la réunion, idéalement 24 à 48 heures avant pour que les participants puissent en prendre connaissance

4. Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :

> avant de commencer =  balayer les objectifs 

C’est-à-dire :

• présenter un ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance) : traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin de réunion par manque de temps.
• faire un tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à aborder (chacun vient pour présenter son travail).
• rappeler les livrables attendus et des décisions importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).

L’efficacité d’une réunion repose sur deux personnes

1) L’animateur = il organise, gère le temps, ordonne le traitement des sujets. Il est responsable de l’organisation de la réunion et gère le temps lors de la réunion. Responsable de la productivité de la réunion.

2) Le secrétaire = il formalise, rédige ce qui a été décidé et envoie le compte-rendu aux participants de la réunion et aux absents.

Le Compte-rendu doit déboucher sur des objectifs d’actions précis à suivre notamment à travers l’outil très efficace :la ToDo List.

Pour vérifier l’efficacité d’une réunion : voir check-list

2. Types de réunion

Il existe 4 types de réunion:

1.Réunion technique

2.Réunion de chantier

3.Réunion d’avancement

4.Stand-up meeting

1. Réunion technique

• Sujets approfondis (problème défini, cf : module “méthodologie résolution de problème”)
• Participants : membres de l’équipe concernés par le problème (+ experts/consultants, clients).
• But : travail sur des points précis, résoudre un problème
• Séquences :  prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
• Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.

2. Réunion de chantier 

C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une évaluation ;

(peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)

• Participants : obligatoirement le chef de projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le client, le comité de pilotage, les décideurs...
• But : présenter l’essentiel comme l’avancement et les résultats du projet (avancement, retards …)
• Séquences : prévoir l’ordre du jour, présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
• Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.

Le terme de réunion de chantier peut souvent être remplacée par “comité de pilotage".

3. Réunion d’avancement

• Participants : membres de l’équipe projet.
• But : suivre l’avancement, organisation (planning), traiter les problèmes, entraide entre participants pour motiver les équipes, détecter les blocages
• Séquences : prévoir un ordre du jour, un traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
• Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire mais non souhaitable.

On peut également parler de “Comité de Projet”.

4. Stand-up meeting (réunion éclair / informelle/en bref) et régulière)

• Principe : rester debout donc très bref
• Participants : ceux qui sont disponibles.
• But : point rapide entre membres de l’équipe.
• Séquences : Chacun répond à trois questions :

• Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
• Ce que j’ai à faire maintenant ?
• Les difficultés que j’ai rencontrées ?

• Durée : très courte car le but est justement d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h devant la machine à café).

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le compte-rendu peut-être plus ou moins détaillé.

Lorsque le compte-rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.

3. Exercice de mise en œuvre S2V3

Suite au projet “fête de l’école” du chapitre 1, Préparez la réunion de lancement du projet :

• quel ordre du jour ?
• qui inviter ?
• quels documents préparer ?

Quelles autres réunions à organiser ?

• quel type ?
• combien ?

Chapitre 3 : Le compte-rendu

1. Contenu  

Le compte-rendu est une synthèse.

Un modèle de compte-rendu : modèle de compte-rendu 

But = résumé des discussions, des échanges, des décisions prises et des actions lancées.

Certains comptes rendus (CR) sont formalisés notamment pour les conseils d’administration (CA), comité d'entreprise (CE), assemblée générale (AG ordinaires, extraordinaires, d’actionnaires) etc.

Un compte-rendu est une synthèse des discussions, des informations échangées et des décisions prises. La transcription du mot à mot n’est pas interdite mais doit être très rare ou circonstancielle.

Cependant, il existe un type de compte-rendu où l'on note tout ce que l'on dit. Il s’agit des “minutes” : Le secrétaire de ce type de réunion rend les minutes de l’assemblée, ces minutes reprennent la transcription (verbatim) dans l’ordre  de la réunion, on parle aussi de procès verbal.

Contenu d’un compte-rendu de projet :

1. Titre, numérotation (permet de les remettre en ordre), date, heure, durée (très utile quand on doit rendre compte sur le budget)
2. Motif / type de réunion
3. Liste des présents (et des excusés…) et leurs qualités.  La mention des excusés permet d’avoir une liste de diffusion exhaustive.

Liste de diffusion (y compris les absents)(Toutefois cette liste peut comprendre d’autres destinataires comme le Directeur de Projet, Chef de Projet, Directeur …)

4. Ordre du jour (ex : suivi des actions prévues lors de la réunion précédente, point sur …)
5. Informations échangées 
6. Remarques / Questions
7. Décisions
8. Todo list 

9. date de réunion suivante
10. annexes : expertise, études

Le compte rendu peut-être en format texte ou sous forme de carte conceptuelle ou heuristique, mind mapping.

2. Exemple de Compte rendu:

Source: https://goo.gl/U9JyMR 

3. Conseils sur les comptes-rendus (CR)

Cohérence : Utiliser un modèle simple et standard pour un même projet ou un document unique partagé avec gestion de version (en anglais Versionning). Il s’agit de reprendre le même type de compte-rendu pour toutes les réunions du projet.

Objectifs clairs et détaillés : responsables, livrables à fournir, dates, charge de travail.

Suivi : compte-rendu commence par le suivi du compte-rendu précédent et les objectifs définis alors. Ajuster par rapport au plan d’action précédent ; le PDCA est un bon outil pour cela.

Simplicité : enchaîner les comptes-rendus les uns à la suite des autres, sur un même document partagé. Permet la saisie en live + les commentaires/questions des  participants.

Rapidité d’action : le compte-rendu doit être fait et envoyé sous 48h. Idéalement le faire en même temps que la réunion. S’il faut gagner du temps, on peut choisir de demander l’approbation par défaut pour permettre la validation du compte-rendu.

Différents modèles sont possibles. (cf fiches pratiques de gestion de projet)

Il est possible aussi d’utiliser le mind mapping :

4. Réflexion et question

Exercice de mise en œuvre S3V4

En lien avec le projet identifié précédemment mettez au point un modèle de CR

• quelle structure doit-il avoir ?
• faut-il ajouter un logo, une identité visuelle ?
• quel circuit de validation ?

Chapitre 4 : Gérer la phase de démarrage

1. Introduction

Au préalable : cadrage précis QQOQCP et analyse SWOT

La phase de démarrage du projet repose sur 3 outils de base qui sont :

1. la méthode SMART
2. la fiche de définition de projet
3. la TODO LIST

2. Définir les objectifs

Spécifique / Mesurable / Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps

Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP. (QQOQCP, signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, on ajoute souvent à cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de quantifier les problèmes.)

3. La fiche de définition d’un projet

Elle présente le projet, en 6 grandes parties:

1. Les enjeux

• quel est le besoin, le client, les partenaires ? et l’utilité du projet pour chacun d’eux
• l’adéquation du projet avec la stratégie du demandeur (pour éviter abandon)

2. Le contexte

• Historique/contexte, projets précédents, concurrents
• Analyse SWOT initiale
• Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes
• Le périmètre et les limites du projet. Les contraintes.

3. Les résultats attendus : les livrables

• Est-ce un produit, un service, un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
• Principaux éléments du cahier des charges ?
• Les critères et indicateurs mesurables de la réussite ou non du projet
• L’objectif est bien SMART ( expliquer l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S,M,A,R et T)

4. Les risques

• Les conditions et hypothèses de démarrage
• Approche succincte : 3 à 5 risques immédiatement identifiables
• ou les scénarios défavorables qui feraient échouer le projet

5. Le budget : les moyens et ressources

• Moyens humains, financiers, matériel, temps nécessaire à la réalisation.
• Besoins en expertise

6. Les acteurs

• Equipe, chef de Projet (voir le tableau des acteurs)
• Client ou son représentant (pour la validation du projet)
• Incluant au besoin les hiérarchies (comité de pilotage)
• Signature / engagement - Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs

Modèle de Fiche de définition de Projet : http://goo.gl/rJm3P6K

4. la TODO LIST

• Mise en route : se répartir le travail

• Le travail à faire entre les réunions
• La Todo list

La Todo list doit contenir les tâches à effectuer, le responsable de la tâche et les dates des livrables auxquels on peut ajouter la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le % d’avancement (avec la date de mise à jour) :

• Gérer la Todo list.

• GTD Getting Things Done : un processus structuré  5 étapes :

1. collecte informations,
2. clarification,
3. organisation,
4. revue et
5. action.

Organigramme méthode GTD (source: Wikipedia)

• Outils de Todo List :

1. Pour une personne seule : Remember the milk, google agenda, post-it, méthode Getting Things Done (GTD), Wunderlist, Tableau Kanban (cf. Module MVP) 
2. Pour une équipe :

• outil à partager = tableau doit contenir

1. les tâches à effectuer -> Action = tâche;
2. le responsable de la tâche -> Pilote = responsable;
3. les dates des livrables ->  Délai = date.

Compléments possibles : les ressources (hommes, matériel),  la priorisation, les méthodes de validation des tâches, le statut retard (Y/N), le % d’avancement (avec la date de mise à jour).

Modèles de documents ici.

5. Exercice de mise en œuvre S2V5

En lien avec le projet identifié précédemment, rédiger :

• La fiche de projet
• La Todo list

  Chapitre 5 : Le cycle de projet

1. L’effet tunnel

Au début d’un projet, réflexion sur la fiche de Définition du projet, établissement de la matrice (SWOT), se fixer un objectif (SMART), des actions à entreprendre pour atteindre l’objectif par utilisation du cycle (PDCA)…

Puis  une longue période se déroule entre le lancement et le moment où on attend les résultats : Il s’agit de la période pendant laquelle on reste aveugle sur la progression du projet avant d’arriver aux objectifs SMART, on ne visualise pas l’avancement du projet. C’est le tunnel.

Attendre la sortie du tunnel c’est le moyen d’avoir de mauvaises surprises.

Pour éviter l’effet tunnel, on choisit de se fixer des objectifs intermédiaires : le jalonnement.

Causes de l’effet tunnel

• Mauvaise préparation du projet -la conception même du projet
• Certains auteurs expliquent que l’effet tunnel est lié aux individus (voir un exemple)
• Données inconnues jusqu’alors (par exemple : changement de priorité de la direction ou de l’actionnaire majoritaire, nouvel acteur sur le marché obligeant à revoir la typologie du projet, perte d’un membre important de l’équipe projet…)

Conséquences

• Pas de visibilité : impossible de connaître l’état d’avancement du projet
• En un cas pareil quand le travail est terminé   => Mauvaises surprises garanties…
• Les demandeurs oublient de mettre à jour le cahier des charges ou se désintéressent du projet.

2. Comment planifier ?

Fixer des objectifs intermédiaires (ou jalonnement) afin de nous faire éclaircir le tunnel, au fur et à mesure de l’avancement du projet jusqu’à l’atteinte des objectifs.

Faire des PDCA pour chaque sous-objectif (jalon) fixé selon SMART.

3. Le cycle de vie d’un projet (voir formation “planification et pilotage de projet)

Différentes phases et documents qu’on y établit:

On peut se passer de la phase de montage dans le cas de petits projets vu que les documents de la phase de DÉFINITION sont suffisants.

Finalement, les outils traités cette semaine sont relatifs à la phase de DÉFINITION: 1/Tableau des acteurs, 2/Matrice SWOT, 3/Méthode SMART, 4/Cycle d’action PDCA et 5/Triangle qualité-coût-délai.

4. Exercice de Mise en œuvre:

En travaillant sur le projet choisi dans la semaine 1 ,

Jalonner :        Découper un objectif final en sous-objectifs, avec pour chacun une date.

Outre les jalons, citez au moins deux autres manières de sortir de l’effet tunnel ?

II. Pour approfondir : réflexion et questions 

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

• Votre pratique de ces mêmes outils correspond-elle  à la définition proposée dans ce chapitre ?
• Estimez-vous que votre formation scolaire/universitaire vous a préparé(e) à l’usage de ces outils professionnels ?
• ...

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

• La conduite des réunions : Les fondamentaux du travail en groupe
• Un article intéressant sur la méthode GTD (en anglais)
• sur la charte-projet - un équivalent de la fiche-projet en plus développé

• un des chapitres de la formation GdP Perfectionnement : pour les professionnels inscrit par leur entreprise, vous pouvez suivre cette formation en SPOC chez Unow
• le site du PMI : Develop a Project Charter

IV. Pour approfondir : les synthèses extraites des forums de discussion 

V. Pour approfondir : vos suggestions d’amélioration