Defensor de una cultura empresarial basada en la cooperación, comenzó a trabajar en la compañía hace 17 años. Hermreck ha vivido en directo la transformación de un sector en el que ahora asume un nuevo desafío: desarrollar y motivar a una plantilla de 112.000 personas.
Immanuel Hermreck responde a la primera pregunta de esta entrevista con la satisfacción propia de un director de recursos humanos que, por primera vez en Bertelsmann, es miembro del comité ejecutivo. De esta manera manifiesta la importancia que se da a la gestión de los más de 112.000 empleados que integran este gigante de medios, servicios y educación presente en 50 países y que el año pasado facturó 16.700 millones de euros. Lleva 17 años en la compañía y asegura que conoce a todos los líderes. Quizá por eso habla de sus nuevas competencias -accedió al cargo el pasado 1 de enero- con la confianza que aporta haber vivido en primera persona el cambio que ha experimentado este sector. Afirma además que el rol que desempeña en el comité ejecutivo de Bertelsmann le permite "plantear los temas a los CEO y luego, ir trasladándolos a los niveles inferiores".
Hermerck tiene muy clara la tarea que le ha sido encomendada: "Queremos potenciar el desarrollo interno de nuestra propia gente, para lo que tenemos que establecer el marco adecuado que motive a nuestros directivos y trabajadores". Cerca de 1.000 personas trabajan en el ámbito de recursos humanos en esta multinacional que, en cada país, organiza reuniones con grupos de trabajo. Esta entrevista coincidió con una de sus visitas a España, en la que cuenta con una comunidad muy fuerte en gestión de personas, no en vano fue el primer mercado para Bertelsmann en su internacionalización allá por la década de 1960.
- ¿Son eficientes las herramientas tradicionales de gestión de recursos humanos?
- Las nuevas generaciones quieren ser más internacionales, pretenden desarrollar su imaginación y no estar todo el tiempo en la oficina. Las herramientas de liderazgo de siempre aún son muy importantes, pero hay que hacer una reflexión sobre su uso. Hemos sido muy fuertes en el desarrollo de las competencias ejecutivas; desde la década de 1960 ofrecemos charlas de este tipo, de hecho fuimos los primeros en Europa en tener una universidad corporativa. Actualmente estamos reconsiderando nuestros procesos por la incorporación de las tecnologías de la información en gestión de personas, e introduciendo los recursos humanos como 'factores de éxito'. Es lo que denominanos Peoplenet y será accesible a toda la plantilla.
- ¿En qué consiste?
- Se garantiza el acceso a todas las herramientas de gestión través e la plataforma digital, pero seguirá siendo muy importante el encuentro físico entre personas. Haremos la transformación paso a paso, aunque la intención es que los empleados hablen con su jefe una vez al año sobre sus objetivos.
- ¿Cómo se evalúa a un periodista o a un creativo?
- Es evidente que su talento difiere del de aquellos que les gestionan, los managers. A los creativos se les puede medir de manera local o cultural, la creatividad surge por esa cercanía.
- ¿Cree que un director de recursos humanos debe dominar el sector empresarial en el que trabaja?
- En general, puede trabajar en distintas empresas, igual que lo hace un financiero. Conozco a muchos colegas de recursos humanos que forman parte del comité ejecutivo de otras empresas que adoran el producto o la cultura de sus compañías. Pero en la industria de los medios de comunicación y del entretenimiento hay mucho más. No se trata de productos que puedas tocar. Generas opinión pública, creas historias e inspiras a la gente. Tenemos que redefinir o innovar nuestro producto de manera constante. Es un proceso muy distinto al de producir un coche o vender cualquier otra cosa.
- ¿Cómo detecta la creatividad y el emprendimiento en sus empleados y en los nuevos fichajes?
- Cada negocio aplica sus criterios de selección, y cada grupo discute cuáles son las personas top. En el siguiente nivel recopilan a los mejores talentos identificados como creativos o gestores. El top de esta selección se presenta al comité ejecutivo y se valora. Por ejemplo, qué le falta a esa persona que un día podría llegar a ser CEO en Bertelsmann... en función de ello se traza un plan de carrera. Para nuestros creativos estamos diseñando un curso de liderazgo: liderar una redacción es diferente a liderar un negocio. Por otra parte, tenemos una especie de consejo asesor para creativos con iniciativas locales, y existen ideas de cooperación entre revistas o televisión.
- ¿Debería premiarse económicamente la creatividad?
- No estoy seguro, es un tema más complejo de lo que parece. Es importante que la gente sienta que su remuneración es justa, de modo que no se plantee cada día si está ganando suficiente. Intentamos inspirar con un entorno interesante, libertad y confianza. Pedimos a la gente que trabaje aportando ideas y para ello necesita un buen jefe.
- ¿Cómo convierte esa motivación en compromiso?
- Lo que realmente provoca el compromiso es un buen líder, libertad y tener claro hacia dónde se camina.
- ¿Es importante que cada trabajador conozca sus objetivos?
- Es clave, pero a los empleados no deberíamos decirles lo que deben hacer, sino más bien permitirles que desarrollen sus propias ideas.
- ¿Por qué motivo despediría a una persona?
- Por falta de respeto, independientemente del cargo. Pero soy consciente de que hay gente que no despediría a alguien que tiene buenos resultados aunque no respete a los demás.